Modularer Unternehmensmarketing: Der Trend zu Freelancern als Reaktion auf den Produktivitätsdruck
In den Marketingteams großer Unternehmen vollzieht sich ein leiser Wandel, der nicht nach digitaler Transformation klingt, sich aber so verhält. Laut Daten von Assemble machen Freelancer und Auftragnehmer bereits zwischen 30% und 70% vieler Marketingorganisationen der Fortune 500 aus, ein drastischer Anstieg im Vergleich zu vor 2022, als es nur 10% waren und sie sich auf kurzfristige, taktische Aufgaben beschränkten. Im neuen Modell bilden Unternehmen wie Delta, MassMutual, ServiceNow und Colgate komplette Teams aus externen Spezialisten für kontinuierliche Projekte, die über mehrere Quartale laufen, anstatt eine isolierte Person oder eine Festanstellung hinzuzufügen.
Assemble, gegründet 2020 und kürzlich von Publicist umbenannt, operiert mit einem Netzwerk von über 50.000 erfahrenen Freelancern und meldet, dass ihre Einnahmen im Jahr 2025 um 400% im Jahresvergleich gewachsen sind. Der Satz ihrer Gründerin, Lara Vandenberg, fungiert mehr als Diagnose denn als Slogan: Marketing befindet sich in einem “Produktivitätszyklus, nicht in einem Einstellungszyklus”; den CMOs wird Ausstoß, Geschwindigkeit und Effizienz gleichzeitig abverlangt, und weder das traditionelle Agenturmodell noch das Festanstellungsmodell garantieren dies konstant.
Der Wandel passt in einen breiteren Arbeitstrend. Upwork schätzt, dass die Anzahl der Freelancer in den Vereinigten Staaten von 38 Millionen im Jahr 2020 auf heute 76,4 Millionen gewachsen ist, was etwa 40% der Erwerbsbevölkerung entspricht. Parallel dazu prognostiziert Robert Half, dass 61% der Marketingverantwortlichen plant, den Einsatz von Freelance- oder Vertragsarbeit bis 2026 zu erhöhen, um Fähigkeiten zu schließen, die mit durch KI und Automatisierung aktiviertem Workflow verbunden sind. Das Signal ist klar: Das Unternehmensmarketing kauft Fähigkeiten wie Module, nicht wie Berufe.
Von "Ressourcen" zu "Ergebnissen": Warum der CMO Geschwindigkeit und nicht organisatorische Loyalität kauft
Diese Bewegung ist kein moralisches Urteil über feste Anstellungen; sie ist eine wirtschaftliche und operationale Re-Konfiguration. Wenn eine Unternehmensfunktion unter dem Druck von Ergebnissen steht, ist das erste, was belastet wird, die Zeit. Der durchschnittliche CMO operiert auch nicht mit dem Horizont einer hunderjährigen Institution: Verschiedene Messungen zeigen, dass die Verweildauer bei Fortune 500 etwa 3,9 bis 4,3 Jahre beträgt, während der Durchschnitt bei S&P 500 4,1 Jahre beträgt, was unter dem Durchschnitt des C-Suite liegt. Diese biologische Uhr des Rollens führt zu Entscheidungen, die Lieferung maximieren und Bindungen reduzieren, die schwer rückgängig zu machen sind.
Externe Talente ermöglichen es, einen relevanten Teil der Marketingkosten von fix auf variabel umzuwandeln. In der Unternehmensfinanzierung ist das kein Detail: In einem Umfeld, in dem das Budget oft zu den ersten gehört, die gekürzt werden, funktioniert es als Puffer, die Ausgaben in ein flexibleres Schema zu verschieben. Aber es gibt noch mehr: die tatsächlichen Kosten, die der CMO zu reduzieren versucht, sind nicht nur die Gehälter, sondern auch die Koordination. In großen Organisationen bedeutet die Einbindung neuer Profile Onboarding, interne Politik, Abhängigkeiten zwischen Abteilungen und ein Genehmigungsschema, das Wochen in Anspruch nimmt. Der erfahrene Freelancer, wenn er gut ausgewählt ist, wird mit einem Vertrag engagiert und nach Ergebnissen bewertet.
Aus meiner Sicht als Verbraucherforscher zeigt die Wende auch eine weitere unbequeme Wahrheit: Viele Organisationen verwechseln "ein Team zu haben" mit "Fähigkeit zu haben". Fähigkeit ist das Ergebnis der Reduzierung von Reibung im System, nicht das Hinzufügen von Knoten zum Organigramm. Ein CMO kauft heute Spezialisten in Prozessoptimierung oder kreativer Technologie — Kategorien, die Assemble als steigend berichtet —, weil der Flaschenhals nicht mehr die Kreativität an sich ist, sondern die wiederholbare und messbare Produktion, insbesondere unter KI-gesteuerten Arbeitsabläufen.
Kognitive Reibung, die die Ausführung zerstört, und warum externe Spezialisten sie aufdecken
Wenn ein Unternehmen mehr Automatisierung und Werkzeuge einführt, glaubt es oft, dass das Problem in der technischen Adoption liegt. Die Realität ist jedoch viel krasser: Das Problem ist eine mentale Belastung. Jede neue Plattform, jedes Dashboard oder jeder „Standardprozess“ fügt unsichtbare Entscheidungen zur Woche eines Teams hinzu. Diese Belastung wird zur kognitiven Reibung, die Geschwindigkeit, Kohärenz und Qualität erodiert. An diesem Punkt ist ein internes Generalistenteam erschöpft davon, Brände zu löschen, während die Organisation davon überzeugt ist, dass es „an Talenten mangelt".
Der Aufschwung des erfahrenen Freelancers fungiert als Thermometer für diese Reibung. Deshalb beobachtet Assemble eine wachsende Nachfrage nach Prozessoptimierung und kreativer Technologie: Es geht nicht darum, "mehr Hände zu bringen", sondern einen trainierten Verstand einzubringen, um eine Produktionskette zu vereinfachen und in Routine zu verwandeln. Dies erklärt auch den Rückgang der berichteten Postproduktionsrollen: Wenn das System so umgestaltet wird, dass es effizienter produziert, hören bestimmte Aufgaben auf, im Mittelpunkt des Wertes zu stehen oder werden umverteilt.
Ein zusätzliches Verhaltensmuster ist zu erkennen: Unternehmen tendieren dazu, zu viel in die Hervorhebung des endgültigen Outputs — die Kampagne, den Spot, die Kreativität — zu investieren und zu wenig in das Design eines reibungslosen Weges zur Produktion, Einführung, Messung und Anpassung. Externe Spezialisten, die für mehrere Quartale eingeholt werden, haben andere Anreize: Ihr Ruf hängt davon ab, dass das System funktioniert, nicht davon, durch Politik zu navigieren. Dieser Kontrast deckt strukturelle Schwächen mit einer Klarheit auf, die das interne Team oft nicht mehr sehen kann, weil sie daran gewöhnt sind.
Dies ordnet auch die Beziehung zu Agenturen neu. Wenn der CMO ein modulares Team für ein kontinuierliches Projekt zusammenstellen kann, wird die Agentur nicht mehr "der ganzheitliche Anbieter", sondern eine Option innerhalb eines Menüs. Der Schwerpunkt verlagert sich von der langfristigen Beziehung hin zu punktueller Fähigkeit, was alle Akteure unter Druck setzt, in kürzeren Zyklen Wirkung zu zeigen.
Die organisatorische Psychologie hinter dem Wandel: Druck, Magnetismus, Angst und Gewohnheit im Marketing
Die übliche Erzählung zeigt den Aufstieg des Freelancers als individuelle Freiheit. Auf Unternehmensebene ist die dominierende Ursache eine andere: Der Druck zur Produktivität zwingt Führungskräfte, die operative Unsicherheit zu verringern. Der „Druck“ entsteht aus einer konkreten Frustration: Das Marketing muss seine Beiträge zu Ergebnissen mit weniger Spielraum für lange Experimente nachweisen, während gleichzeitig die Komplexität des technischen Stacks wächst.
Die „Magnetkraft“ des modularen Modells ist offensichtlich: schneller Zugang zu Spezialisten, Skalierung pro Projekt und die Möglichkeit, das Team wie ein Portfolio anzupassen. Wenn Assemble berichtet, dass Freelancer in den Fortune 500 bereits bis zu 70% des Teams ausmachen, beschreibt es keine vorübergehende Lösung, sondern eine alternative Architektur.
„Angst“ zeigt sich in Form von Governance: Risiken der Marken-Kohärenz, Fragmentierung des Wissens und Abhängigkeit von Dritten. Diese Ängste sind nicht irrational; sie sind korrekt, wenn das Unternehmen nicht in Integrationsmechanismen investiert. Gewohnheit lebt hingegen in der Bürokratie: Genehmigungsprozesse sind für eine Welt von dauerhaften Angestellten ausgelegt, die den Kontext kennen, nicht für eine Welt von Spezialisten, die ein- und ausgehen. Hält die Organisation an dieser Gewohnheit fest, beschleunigt der Freelancer nicht, sondern wird zu einer zusätzlichen Kostenstelle und einem Punkt der Reibung.
Hier wird der Kontext der CMO-Rolle relevant. Forrester beobachtet, dass nur 58% der Unternehmen einen Marketing-Executive haben, der direkt an den CEO berichtet; diese Zahl fällt, und im B2B-Bereich sind es nur 42%. Wenn das Marketing den Kontakt zum Machtzentrum verliert, wachsen die Anforderungen, Auswirkungen anhand von Kennzahlen und Ergebnissen nachzuweisen. Das modulare Modell ist in diesem Umfeld funktional, weil es "Marketing" in nachverfolgbare Produktionseinheiten verwandelt. Es kann allerdings das Marketing auch auf ein Servicezentrum reduzieren, wenn die Organisation nicht präzise definiert, welche Ergebnisse sie einkauft.
Das unsichtbare Risiko: Ausgabe kaufen und Kundenwissen verlieren
Das Versprechen des Freelancers ist Geschwindigkeit; die potenziellen Kosten sind das akkumulierte Lernen. Das Verbraucherverhalten wird nicht durch „Briefings“ verstanden, sondern durch Wiederholung, durch das Erkennen von Mustern über Zyklen hinweg und durch das Beobachten, wo die Kaufentscheidung bricht. Wenn das Unternehmen zu viel outzusourcet, ohne interne Gedächtnisstrukturen aufzubauen, ist es einem typischen Phänomen ausgesetzt: Kampagnen, die über kurze Zeiträume funktionieren, aber kein stabiles Modell für Akquise, Bindung und Wert aufbauen.
Daten von Spencer Stuart fügen eine weitere Schicht hinzu: 31% der S&P 500 Unternehmen haben keinen unternehmensweiten CMO. Wenn diese Rolle fehlt oder schwach wird, neigt das Marketing dazu, zwischen Verkaufs-, Kommunikations- und Produktfunktionen zu fragmentieren. In diesem Szenario wird der Freelancer zum temporären Kleber, der die Lieferung ermöglicht, wird jedoch kaum zum Architekten des Systems.
Der Arbeitsmarkt drängt ebenfalls: Wenn die Freelance-Kraft wächst und das Senior-Talent in die Unabhängigkeit wechselt, wird der Zugang zu Spezialisten einfacher, aber der Wettbewerb um die Besten wird härter. Assemble kapitalisiert bereits diese Dynamik mit einem breiten Netzwerk. Die Konsequenz für die Unternehmen ist einfach: Der Vorteil wird nicht durch "Freelancer einsetzen" kommen, sondern durch das Design eines Systems, das sie in integrierte Fähigkeiten verwandelt und nicht in eine Sammlung von Ergebnissen.
Operativ gesehen gewinnt das Unternehmen, das sein Marketing in eine Lernfabrik umwandelt: Briefings, die echte Reibungen des Kunden erfassen, konsistente Messung und Übergabeprozesse, die den Kontext nicht verlieren. Ohne dies degradiert sich das modulare Modell in eine permanente Rotation mit dem Anschein von Effizienz.
Die exekutive Disziplin, die ein modulares Team von einem fragmentierten Team trennt
Was derzeit in den Fortune 500 geschieht, ähnelt weniger einer Entscheidung im Personalwesen und mehr einer Entscheidung im organisatorischen Design. Wenn die CMOs unter gleichzeitigem Druck von Ausgabe, Geschwindigkeit und Effizienz stehen, muss das vom ihnen aufgebaute System die Koordinationskosten senken und die Verantwortlichkeit erhöhen.
Ein modulares Team erfordert eine interne Infrastruktur: Markenrichtlinien, Asset-Bibliotheken, Entscheidungsleitfäden und eine minimale Governance, die es ermöglicht, zu agieren, ohne jede Genehmigung in einen Engpass zu verwandeln. Es erfordert auch Klarheit darüber, was gekauft wird: Prozessoptimierung, kreative Technologie, Automatisierung. Assemble berichtet genau über diese Bereiche als am meisten nachgefragt, ein Zeichen dafür, dass das Marketing sich um Produktion und Effizienz neu aufstellt, nicht allein um die Narrative.
Das Risiko für das Management ist, das Phänomen lediglich als Einsparung zu interpretieren. Gut gemachte Modularität ist kein Kürzen: Es ist eine Investition in Elastizität. Schlecht gemacht, ist es eine Abkürzung, um eine Organisation zu reparieren, die träge geworden ist. Der Unterschied zeigt sich an einem Punkt: ob das Modell Reibung für den Endkunden reduziert oder nur interne Reibungen verringert, um Kampagnen zu veröffentlichen.
Das endgültige Urteil fällt stets im Käuferverhalten. Das Unternehmen, das externe Spezialisten einsetzt, um den Weg des Kunden zu vereinfachen, Unsicherheiten abzubauen und Kohärenz zu bewahren, gewinnt. Das Unternehmen, das externe Spezialisten nutzt, um mehr Stücke zu produzieren, ohne die Ängste des Kunden zu lösen, beschleunigt nur seine eigene Irrelevanz. Die Führungskräfte, die in diesem Produktivitätszyklus überleben wollen, benötigen die Disziplin, weniger zu investieren, um ihr Produkt zum Leuchten zu bringen, und mehr, um die Ängste und Reibungen abzubauen, die den Kunden am Kauf hindern.
