M&S schließt 14 Cafés und zeigt den wahren Preis des Ansatzes
Eine Szene, die sich seit Jahrzehnten in britischen Kaufhäusern wiederholt: Der Kunde, der einen Hemd kaufen möchte, endet mit einem Latte und einem Stück Karottenkuchen in der Hand und verlässt den Laden ohne das Hemd. Marks & Spencer (M&S) hat dieses Ritual geschaffen. Die internen Cafés waren kein operativer Zufall; sie waren Teil einer Markenidentität, die etwas vage, aber Mächtiges versprach: der Besuch bei M&S sollte an sich schon ein Erlebnis sein. Nun hat das Unternehmen die Schließung von 14 dieser Gastronomieräume bekannt gegeben, und die öffentliche Reaktion schwankt zwischen Nostalgie und Empörung. Ich verstehe beides. Doch nichts von beidem ist strategisch relevant.
Was M&S tut, ob bewusst oder unbewusst, ist, auf eine Frage zu antworten, die viel früher gestellt werden sollte: In welchem Geschäft tätig sind wir wirklich? Die ehrliche Antwort kann nicht gleichzeitig "Mode, Lebensmittel und Vollservice-Gastronomie" lauten, nicht mit den Margen, die der stationäre Einzelhandel im nach-pandemischen Großbritannien generiert, und nicht mit dem Druck, den der Online-Handel auf jeden Quadratmeter Geschäft ausübt.
Der Platz, den ein Café einnimmt, ist nicht kostenlos
Ein Café in einem Kaufhaus benötigt Raum, Personal, Lieferkette, Hygienemanagement, spezielle Ausstattung und Geschäftsführung. All das hat fixe Kosten, die nicht verschwinden, wenn der Kundenverkehr an einem Dienstag Nachmittag sinkt. Was von außen schwer zu quantifizieren ist, aber für jeden Einzelhändler leicht vorstellbar, ist das Verhältnis zwischen dem Umsatz, den dieser Raum generiert, und dem, was er generieren würde, wenn er für Produktkategorien mit höherer Rotationsrate oder höheren Margen genutzt würde.
M&S hat die wirtschaftliche Aufschlüsselung der einzelnen geschlossenen Cafés nicht veröffentlicht. Doch die Entscheidung, 14 Standorte gleichzeitig zu schließen, deutet nicht auf eine kosmetische Anpassung hin: Sie deutet darauf hin, dass die interne Analyse ein systematisches Muster von schlechter Leistung übermittelt hat. Wenn das Problem isoliert ist, wird ein Café geschlossen. Wenn jedoch 14 auf einmal geschlossen werden, war das diagnostizierte Problem struktureller Natur.
Was mir jedoch größere Einsichten bietet, ist das vorherige Schweigen. Diese Cafés haben nicht angefangen, wirtschaftlich Sinn zu verlieren, seit dieser Woche. Die Frage, ob ein Einzelhändler für Bekleidung und Lebensmittel eigene Gastronomieräume mit eigenem Personal und eigenen Vorräten und der gesamten logistischen Komplexität betreiben sollte, bleibt seit Jahren öffentlich unbeantwortet. Das hat einen Namen: das Hinauszögern unangenehmer Entscheidungen. Der Preis dafür wird immer später gezahlt, mit stärkerem Schmerz und weniger Handlungsspielraum.
Was die Nostalgie der Kunden nicht finanziert
Die Schlagzeilen berichten von "enttäuschten" Käufern. Diese Information ist wichtig, aber nicht in der Weise, wie die Massenmedien sie darstellen. Die Enttäuschung des Kunden ist Information, kein Veto. Ein Einzelhändler, der Portfolioentscheidungen danach trifft, wie verärgert seine Kunden in sozialen Medien sein werden, bedient sich des falschen Instruments.
Was M&S messen sollte, ist nicht die Intensität des Unmuts, sondern dessen Dauerhaftigkeit und Einfluss auf das Kaufverhalten. Wenn die Kunden, die die Cafés genutzt haben, aufhören, die Läden nach dem Schließen zu besuchen, ist das ein Verlust an Einnahmen, den man quantifizieren und abwägen muss. Wenn hingegen diese Kunden weiterhin Kleidung und Lebensmittel bei M&S kaufen, weil das Produkt den Besuch rechtfertigt, dann war das Café eine emotionale Kostenstelle, nicht ein Einkommensmotor.
Diese Unterscheidung ist nicht semantisch. Sie definiert, ob die Entscheidung richtig war oder ob sie eine verkappte Kostensenkung war. Von außen kann ich es nicht mit Sicherheit wissen. Was ich jedoch sagen kann, ist, dass das Denken, das dazu führt, dass ein Unternehmen 14 Gastronomiebetriebe innerhalb von Einzelhandelsgeschäften aufrechterhält, ohne eine klare Theorie darüber, wie diese Räume zur Gesamtrente beitragen, nicht strategisch ist. Es ist institutionelle Trägheit im Namen der Tradition.
Darüber hinaus gibt es ein Szenario, das verfolgt werden sollte: Wenn M&S diesen Raum nutzt, um Kategorien wie Premium-Lebensmittel oder höherwertige Bekleidung auszubauen, würde die Schließung der Cafés zu einer Neuzuweisung von physischem Kapital in Segmente mit einer besseren wirtschaftlichen Betrachtung führen. Wenn hingegen der freigesetzte Raum untergenutzt bleibt oder als Lager verwendet wird, war die Entscheidung ein Abriss ohne Struktur.
Der stationäre Einzelhandel überlebt nicht, indem er alles sein möchte
Es gibt ein Muster, das die jüngere Geschichte des europäischen Einzelhandels prägt: Die Betreiber, die die letzte Dekade der digitalen Transformation überstanden haben, haben dies nicht erreicht, indem sie ohne Rentabilitätslogik Schichten von Erfahrung hinzugefügt haben. Sie taten es, indem sie unbarmherzig selektiv darüber waren, was sie anboten und an wen.
M&S hat ein Wertangebot, das im Bereich von hochwertigen Lebensmitteln und Kleidung mit einer mittleren bis hohen Preisposition funktioniert. Diese Kombination ist bereits schwierig genug zu realisieren. Die Ergänzung eines Vollservice-Restaurants als dritte vertikale Sparte multipliziert nicht die Attraktivität der Marke; sie vervielfacht die operativen Schwachstellen. Jeder zusätzliche Dienst, den ein Unternehmen vertikal integriert, ist eine neue Quelle von Variabilität in der Kundenerfahrung und ein neuer Kostenpunkt, der um die Aufmerksamkeit des Managements konkurriert.
Die Schließung dieser Cafés, nüchtern betrachtet, passt zu einer These der operativen Vereinfachung, die im Kontext des aktuellen britischen Einzelhandels logisch ist. Die physischen Geschäfte stehen unter Profitabilitätsdruck pro Quadratmeter. Der post-inflationäre Verbraucher im Vereinigten Königreich ist wählerischer. Und M&S, wenn es ernsthaft im Bereich hochwertiger Lebensmittel gegen spezialisierte Wettbewerber konkurrieren möchte, muss Ressourcen, Raum und Managementaufmerksamkeit in diesem Kampf konzentrieren, nicht sie zwischen internen Küchen und Produktregalen aufteilen.
Das Problem ist nicht, dass M&S Cafés schließt. Das Problem wäre, dies ohne eine leitende Politik zu tun, die erklärt, wo die Ressourcen neu zugewiesen werden. Ein Schnitt ohne Ziel ist nur ein Schnitt. Ein Verzicht mit Richtung ist Strategie.
Die Disziplin, das Ererbte loszulassen
Unternehmen mit langer Geschichte akkumulieren Vermögenswerte, die schon lange nicht mehr rentabel sind, aber niemand wagt, sie anzufassen, da sie Teil der institutionellen Identität sind. Die Cafés von M&S sind ein perfektes Beispiel für diesen Typ von Vermögenswert: emotional belastet, operativ kostspielig und strategisch mehrdeutig.
Sie zu schließen, erzeugt 48 Stunden lang negative Schlagzeilen. Sie aufrechtzuerhalten, führt zu einem stillen Abfluss, der in keiner Schlagzeile auftaucht, aber über Jahre hinweg die Margen erodiert. Die Vorstände, die die Bequemlichkeit positiver Überschriften über die Disziplin der Margen wählen, sind es, die letztlich viel schmerzhaftere Entscheidungen treffen, wenn es keine Zeit mehr gibt.
M&S hat einen Schritt gemacht, der, basierend auf den verfügbaren Informationen, kohärenter erscheint als riskant. Was entscheiden wird, ob es Strategie oder nur Einsparungen waren, ist, was das Unternehmen mit dem Raum, dem Kapital und der Managementaufmerksamkeit anstellt, die es zurückgewinnt. Das wird in keiner Pressemitteilung stehen. Es wird in den Zahlen der nächsten zwei Jahre erkennbar sein.
Das C-Level, das eine Organisation mit jahrzehntelanger Geschichte führt, hat eine spezifische Verantwortung: zwischen dem, was das Unternehmen immer getan hat, und dem, was es tun muss, um weiterhin rentabel zu bleiben, zu unterscheiden. Diese beiden Listen sind nicht identisch, und sie zu verwechseln, hat einen Preis, den man langsam in Raten zahlt, bis man plötzlich alles auf einmal zahlt. Die Disziplin, das Erbe zu eliminieren, das nicht mehr beiträgt, ist keine Grausamkeit gegenüber der Vergangenheit. Es ist der einzige Weg, die Zukunft zu finanzieren.
