Der stationäre Einzelhandel ist nicht tot, er ist schlecht verteilt
Anfang 2026 kündigte die Kohl's Corporation an, neue Geschäfte zu eröffnen, nachdem ihre Führungskräfte von einem vielversprechenden Jahresstart sprachen. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Menomonee Falls, Wisconsin, betreibt in den USA 1.165 Verkaufsstellen, von denen über 90 % rentabel sind, so der CEO. Diese Zahl, die viele Analysten als Zeichen einer finanziellen Erholung interpretierten, interessiert mich aus einem anderen Grund: Sie zeigt, wie viel ungenutzter Wert in Märkten steckt, die das traditionelle Modell nie wahrgenommen hat.
Der Kern dieser Wette ist geometrisch. Kohl's plant, etwa 100 kleinere Geschäfte zu eröffnen – im Durchschnitt 3.250 Quadratmeter im Vergleich zu 7.500 Quadratmetern des Standardmodells – in bisher nicht bedienten Märkten. Die Umsatzprognose für diese Geschäfte, wenn sie voll produktiv sind, übersteigt 500 Millionen Dollar. Städte wie Bonney Lake (Washington), San Angelo (Texas) oder Morgantown (West Virginia) sind keine Tippfehler in einer PowerPoint-Präsentation: Sie sind genau die Art von Markt, die große Ketten ausgeschlossen haben, weil ihre Expansionsmodelle für einen anderen Konsumententyp gedacht waren.
Dies ist keine Wiederherstellungsstrategie. Es ist die späte Korrektur eines strukturellen Fehlers, der seit Jahrzehnten in der Einzelhandelsbranche besteht.
Was der Pilot mit 20 Geschäften über periphere Intelligenz verrät
Bevor Kohl's sich für 100 Eröffnungen entschloss, führte das Unternehmen einen Pilotversuch mit mehr als 20 kleineren Geschäften durch. Das Ergebnis bestätigte die operationale Hypothese und ermöglichte die nächste Phase. Doch was mich an diesem Pilotprojekt am meisten interessiert, sind nicht die Konversionsmetriken: Es sind die Implikationen darüber, wo das nützliche Wissen innerhalb einer Organisation sitzt.
Kohl's operiert seit 60 Jahren außerhalb von Einkaufszentren. Diese Erfahrung hat eine Verbraucherverhaltensdatenbank geschaffen, die kein Algorithmus für die Expansion aus einem Büro in Wisconsin replizieren könnte. Mark Griepentrog, der Immobiliendirektor des Unternehmens, brachte es präzise auf den Punkt: "Unsere solide und produktive Basis von Geschäften außerhalb von Einkaufszentren kann sich kontinuierlich weiterentwickeln, um die Erwartungen und die Nachfrage unserer Kunden zu erfüllen, und wir sehen erhebliche Chancen, unser Immobilienvermögen zu nutzen, um langfristiges Wachstum zu generieren."
Das ist mehr, als es auf den ersten Blick scheint. Griepentrog beschreibt nicht Immobilienwerte: Er beschreibt Netzwerke lokal erworbenen Wissens, die über Jahrzehnte aufgebaut wurden. Diese Geschäfte am geografischen Rand sind Knoten der Intelligenz. Und die Entscheidung, hyperlokale Sortimente anzubieten – z.B. Kleidung für aktive Lebensstile in Tacoma – ist nur möglich, wenn jemand in der Entscheidungsfindung Zugriff auf diese granularen Informationen hat und die Befugnis, sie zu nutzen.
Jetzt stellt sich die Frage, die in den Pressemitteilungen nicht gestellt wird: Wer entwirft diese hyperlokalen Sortimente? Wer sind die Menschen, die interpretieren, was ein Verbraucher in San Angelo im Vergleich zu einem in Lenox, Massachusetts, braucht? Wenn diese Entscheidungen von einem einheitlichen, in einer Stadt befindlichen Corporate-Team getroffen werden, hat das Modell eine sehr niedrige Decke. Die Diversität von Herkunft und Perspektive in den Teams, die das Sortiment für jeden Markt entwerfen, ist kein Wohlfahrtselement: Es ist buchstäblich die Variable, die bestimmt, ob die prognostizierten 500 Millionen Dollar realisiert werden oder nur auf dem Papier bleiben.
Das Risiko, das die Zahlen nicht zeigen
Kohl's schloss 2025 27 unterdurchschnittlich performende Geschäfte und ein Vertriebszentrum. Gleichzeitig verzeichnete das erste Quartal des Vorjahres einen Rückgang der Einnahmen um 4,4 %, von 3.890 Millionen auf 3.710 Millionen Dollar. Die Aktie notierte nach den Expansionsankündigungen bei etwa 40 Dollar, hatte jedoch einen Rückgang von fast 25 % im Vorjahresvergleich von zuvor 53,79 Dollar. Diese Daten erzählen eine Geschichte von anhaltenden finanziellen Belastungen, die die Erzählung eines "Wendepunkts" zu glätten versucht.
Was mich aus der Perspektive der Organisationsarchitektur besorgt, ist nicht die Eröffnung neuer Geschäfte: Es ist die dezentralisierte Ausführungsfähigkeit, die erforderlich ist. 100 Verkaufsstellen mit differenzierten Sortimenten, Partnerschaften mit Sephora in reduziertem Format und integrierten Selbstbedienungssystemen zu eröffnen, ist nicht eine Operation, die vom Zentrum aus gesteuert wird. Es erfordert, dass die Teams vor Ort echten Autonomie, eigenen Ermessensspielraum und Zugang zu lokalen Daten haben. Es erfordert eine Verteilung der Intelligenz, nicht deren Konzentration.
Die Geschichte des Einzelhandels ist voll von Ketten, die ambitionierte Expansionspläne ankündigten und fehlschlugen, nicht aufgrund von Kapitalmangel, sondern aufgrund von internem sozialen Kapital: Teams an der Peripherie ohne Stimme, ohne Entscheidungsgewalt und ohne Vertretung in den Foren, in denen die Strategie entworfen wird. Wenn die Teams, die vor Ort ausführen, in keiner Weise den Kunden ähneln, die sie bedienen, multiplizieren sich Fehler im Sortiment, Preis und Erlebnis lautlos, bis der Gewinn geschwächt wird.
Kohl's hat einen echten strukturellen Vorteil: Seine Geschichte außerhalb von Einkaufszentren hat ihm den Zugang zu Gemeinschaften ermöglicht, die seine Wettbewerber nie bedient haben. Aber dieser Vorteil wird nur zu einem nachhaltigen Geschäft, wenn die Entscheidungsträger für Design, Sortiment und Kundenservice in jedem Markt die Diversität dieses Marktes widerspiegeln. Eine Kette, die 1.165 Verkaufsstellen von einer einzigen kulturellen und demografischen Perspektive aus verwaltet, operiert nicht mit ihrer vollen Verarbeitungsfähigkeit. Sie funktioniert nur mit einem Bruchteil davon.
Die Partnerschaften mit Sephora sind ein interessantes Indiz. Eine Schönheitsmarke, die einen Teil ihres Wachstums auf die Einbeziehung von Farbtönen, Formaten und historisch ignorierten Verbrauchern aufbaut, in Sekundärmärkte zu bringen, macht geschäftlich Sinn. Die Beauty-Kategorie im Shop-in-Shop-Format generiert Verkehr und Besuchshäufigkeit. Aber diese Logik funktioniert nur gut, wenn die lokalen Teams die demografische Zusammensetzung ihrer Einflusszone verstehen und die Autorität haben, diese anzupassen.
Periphere Expansion als Geschäftsmodell für KMU
Es gibt eine Lesart dieser Geschichte, die über Kohl's hinausgeht und direkt für jedes mittelgroße Unternehmen mit Expansionsambitionen anwendbar ist: Die Märkte, die von den Branchenführern ignoriert werden, sind nicht leer, weil sie unrentabel sind. Sie sind leer, weil das dominierende Expansionsmodell von Teams entworfen wurde, die nie dort gelebt haben.
Wenn Kohl's eine Gelegenheit von über 500 Millionen Dollar in Märkten identifiziert, in denen ihre Geschäfte von 7.500 Quadratmetern nicht tragfähig waren, dokumentiert sie empirisch, dass der Fehler nicht im Markt lag: er lag im Format. Und das Format wurde von Personen entworfen, die annahmen, dass der durchschnittliche Verbraucher in der Nähe eines Vorstadt-Einkaufszentrums mit großem Parkplatz lebt.
Die KMU, die in regionalen oder sekundären Märkten agieren, haben hier eine konkrete operative Erkenntnis: Die Nähe zum Kunden ist kein wettbewerbliches Nachteil gegenüber den großen Ketten. Sie ist eine Quelle von Wissen, die zentrale Modelle nicht repizieren können, egal zu welchem Preis. Die Fähigkeit, Sortiment, Preis und Erlebnis mit lokaler Geschwindigkeit anzupassen, ist genau das, was Kohl's jetzt mit seinem Pilotprojekt für reduzierte Formate zu kaufen versucht. Ein mittelständisches Unternehmen, das mit dieser Logik von Anfang an arbeitet, hat einen strukturellen Vorteil, den die Größe nicht automatisch ausgleichen kann.
Das Risiko für Kohl's bleibt die Ausführung. Festkosten der Expansion in variable Ergebnisse umzuwandeln, erfordert, dass die Marktentwicklung von der Peripherie in das Zentrum fließt, und nicht umgekehrt. Wenn das Governance-Modell der Expansion die Zentralisierung repliziert, die den klassischen Einzelhandel prägte, werden die prognostizierten 500 Millionen Dollar zu einer weiteren Zeile in der Buchhaltung.
Beim nächsten Mal, wenn der Vorstand eines expandierenden Unternehmens seinen Marktöffnungsplan überprüft, empfehle ich, darauf zu achten, wer in diesem Raum sitzt. Wenn alle aus denselben Stadtarten, aus denselben sozioökonomischen Segmenten und denselben Denkmustern stammen, was einen Verbraucher ausmacht, evaluieren sie keine Expansionsstrategie: sie projizieren ihre eigenen Annahmen auf Territorien, die sie nicht kennen. Das ist kein ethisches Risiko. Es ist ein messbares finanzielles Risiko, und die 27 Schließungen von Kohl's im Jahr 2025 sind der jüngste Beweis dafür, was passiert, wenn dieser Fehler ohne Korrektur anhäuft.
