Warum IEEE einem Ingenieur, der die globale Architektur der Robotik aufbaute, seine höchste Auszeichnung verlieh
Toshio Fukuda ist seit fünfzig Jahren dabei. Mehr als zweitausend veröffentlichte Artikel. Modulare Roboter, die sich wie Teile eines biologischen Lego zusammensetzen. Inspektionssysteme, die Hochspannungsmasten erklimmen. Und eine Konferenz, die 1988 gegründet wurde und heute mehr als neuntausend Forscher pro Jahr zusammenbringt. Als IEEE ihm den Richard M. Emberson Award 2026 verlieh – eine der höchsten Auszeichnungen des Instituts – wurde damit keine einzelne Erfindung gewürdigt. Es wurde jemand anerkannt, der über Jahrzehnte hinweg die intellektuelle Infrastruktur aufgebaut hat, auf der die moderne Robotik operiert.
Der Preis wurde am 24. April in New York vom damaligen IEEE-Präsidenten Tom Coughlin und dem Vizepräsidenten für technische Aktivitäten Don Tan überreicht. Die offizielle Begründung lautet: „für herausragende Dienste bei der Förderung der technischen Ziele von IEEE, insbesondere auf dem Gebiet der Robotik." Eine nüchterne Formulierung für eine Laufbahn, die neu definiert, was es bedeutet, eine Industrie nachhaltig zu beeinflussen.
Was mir an diesem Fall wirklich bedeutsam erscheint, ist nicht Fukudas Karriere an sich. Es ist das, was sein Werdegang darüber offenbart, wie dauerhafte Macht in technisch hochintensiven Sektoren aufgebaut wird, und warum dieses Modell – leise, kumulativ, infrastrukturorientiert – in seiner Wirkung häufig lautstärkere Wetten übersteigt.
Der Ingenieur, der lernte, sich zu finanzieren, bevor er erfand
Fukuda kam nicht durch technologischen Romantizismus zur Robotik. Er kam durch eine wirtschaftliche Lektion, die er verhältnismäßig früh erhalten hatte: Akademische Freiheit hat ihren Preis, und diesen Preis zahlen diejenigen, die es schaffen, ihre Arbeit so zu gestalten, dass sie ein Problem löst, das jemand bereit ist zu finanzieren.
Als er 1977 an der Universität Tokio seinen Doktortitel erwarb und an der Tokyo University of Science zu lehren begann, traf er eine bewusste Entscheidung. Er begann, Industrieanlagen zu besuchen. Er wollte verstehen, wo menschliche Arbeit versagte, wo sich feindliche Umgebungen befanden, wo wiederholbare Risiken und Ineffizienzen lagen, die noch niemand hatte automatisieren können. Das Ergebnis war eine Reihe von Inspektionsrobotern für Montagebetriebe, Ölraffinerien und Energieversorgungsanlagen. Chemieunternehmen, Ölkonzerne und Versorgungsunternehmen finanzierten ihn. Er beschreibt diese Phase mit einem Lachen: „Ich bekam sehr viel Geld für diese sehr praktische Anwendung, die meine Forschung finanzierte."
Diese Logik – erst zu verstehen, wer die Arbeit in Auftrag gibt und warum – ist es, die Forscher mit echter Wirkung in der Regel von jenen unterscheidet, die Ergebnisse produzieren, die niemand umsetzt. Fukuda hatte das begriffen, bevor die akademische Gemeinschaft es zu einem Schlagwort gemacht hatte. Nicht dass seine Arbeit intellektuell weniger ehrgeizig gewesen wäre; er erlaubte sich schlicht nie den Luxus des Erfindens, ohne zu bedenken, ob jemand das Erfundene auch braucht.
1985 führte er modulare zelluläre Robotersysteme ein, bekannt als CEBOTs. Die Idee ist elegant: autonome Einheiten, die sich wie Bausteine miteinander verbinden, komplexe Strukturen erzeugen, sich bei Ausfällen umverteilen und sich bei neuen Aufgaben reorganisieren können. Ein verteiltes, selbstorganisiertes und widerstandsfähiges System. Heute liefern diese Roboter Medikamente in Krankenhäusern aus, unterstützen die Aussaat von Nutzpflanzen und transportieren Produkte in Verteilzentren. Drei Jahrzehnte nach ihrer Einführung finden sie immer noch neue Einsatzkontexte. Das ist das deutlichste Signal dafür, dass hier etwas gelöst wurde, das genug Reibungspotenzial besitzt, um den Zyklus anfänglicher Begeisterung zu überdauern.
Die Konferenz als Produkt und was das über den Aufbau von Einfluss verrät
1988 gründete Fukuda die IEEE/RSJ International Conference on Intelligent Robots and Systems, bekannt als IROS. In jenem Jahr nahmen 330 Personen teil. Heute übersteigt die Zahl neuntausend Teilnehmer pro Jahr. Nach Fukudas eigenen Angaben war IROS im jüngsten Jahr die einzige Robotikkonferenz, die in der Datenbank des Nature Index aufgenommen wurde – einer Auswahl, die wissenschaftliche Publikationen von höchster Strenge und globaler Relevanz zusammenfasst.
Das ist kein nebensächliches Detail. Eine Konferenz zu schaffen, die sich fast vier Jahrzehnte hält und weiterhin der wichtigste Treffpunkt ihres Feldes ist, erfordert etwas, das über den ersten Aufruf hinausgeht. Es erfordert, dass die Gemeinschaft sie weiterhin als den Ort wählt, an dem sie ihre wichtigste Arbeit präsentiert. Das geschieht nur dann, wenn das Format echten Mehrwert für die Teilnehmenden schafft – Sichtbarkeit, Kontakte, Legitimität, Zugang zu Talenten.
Dasselbe gilt für die Gründung des IEEE Nanotechnology Council im Jahr 2002 und die Einführung der IEEE Transactions on Mechatronics im Jahr 1996. Fukuda veröffentlichte nicht nur Forschung: Er baute die Kanäle auf, durch die die Forschung anderer zirkuliert. Das ist strukturelle Macht. Es ist nicht die Art von Einfluss, der sich in einzelnen Zitierungen messen lässt, sondern jener, der bestimmt, welche Arbeit bekannt, diskutiert und angewendet wird.
Bauherren intellektueller Infrastruktur stehen selten im Mittelpunkt von Innovationsnarrativen. Die Aufmerksamkeit tendiert zur sichtbaren Erfindung, zum Prototyp, der in den Medien erscheint, zum Startup mit neunstelliger Bewertung. Aber es sind die Plattformen – die Konferenzen, die Fachzeitschriften, die Standards, die Ausbildungsprogramme –, die bestimmen, mit welcher Geschwindigkeit und welcher Qualität sich Wissen innerhalb eines Sektors bewegt. Fukuda hat das verstanden. Und er widmete dem Aufbau dieser Plattformen genauso viel Energie wie seiner eigenen Forschung.
Was das Präsidialmandat während der Pandemie über echte Anpassungsfähigkeit offenbart
Im Jahr 2020 wurde Toshio Fukuda zum ersten Präsidenten asiatischer Herkunft in der Geschichte von IEEE, der weltweit größten Berufsorganisation für Ingenieurwesen. Und er fand sich dabei, dieses Präsidentenamt inmitten einer globalen Pandemie zu führen.
Die in dieser Zeit meistgenannte Entscheidung war keine technische: Es war die Erkenntnis, dass das Modell der Präsenz-Bildungsangebote von IEEE die Mobilitätsbeschränkungen nicht überleben würde und dass es dringend notwendig war, dieses Angebot auf digitale Plattformen zu verlagern. Das Ergebnis war das IEEE Learning Network, das mit drei Kursen begann und heute fast zweitausend Bildungsressourcen anbietet – darunter Kurse, Seminare und Schulungsmaterialien.
Das Ausmaß dieses Wachstums – von drei auf zweitausend – ist nicht nur eine Katalognummer. Es ist das Signal dafür, dass eine latente Nachfrage existierte, die das Präsenzformat nicht befriedigte, und dass die Krise die Validierung eines Modells beschleunigte, das ohne diesen externen Druck wahrscheinlich viel länger gebraucht hätte, um sich zu materialisieren. Organisationen, die auf Krisen mit wirklich nützlichen Angebotserweiterungen reagieren – und nicht mit Pressemitteilungen – tendieren dazu, aus der Kontraktionsphase mit einer stärkeren Position herauszugehen als zuvor.
Auch trieb er während seiner Präsidentschaft Änderungen der Richtlinien, Verfahren und Satzungen von IEEE voran, die darauf ausgerichtet waren, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion innerhalb der Organisation zu stärken. Nicht als Absichtserklärung, sondern als Veränderung der internen Spielregeln. Der Unterschied zwischen beidem ist operativer Natur: Das eine verändert den Diskurs, das andere verändert die Anreize.
Fukuda beschreibt seine Beziehung zu IEEE mit einem Satz, der mehr Dichte hat, als er zunächst zu haben scheint: „IEEE ist es egal, wer du bist, was du machst, aus welchem Land du stammst, ob du Mann oder Frau bist. IEEE akzeptiert Menschen, die Energie und Leidenschaft haben. Es hat mich akzeptiert, jemanden aus dem Fernen Osten. Deshalb mag ich es." Es ist die Beschreibung einer Institution, zu deren Gestaltung er selbst beigetragen hat, was diesen Satz zu etwas macht, das einer industriepolitischen Aussage ebenso nahekommt wie einem persönlichen Dankesbekenntnis.
Die unsichtbare Infrastruktur ist die dauerhafteste
Der Emberson Award prämiert nicht Fukudas auffälligste Erfindung. Er prämiert die Summe der über Jahrzehnte angehäuften Entscheidungen, Rahmenbedingungen, Kanäle und Strukturen aufzubauen, innerhalb derer die Arbeit von Tausenden von Forschern effizienter und mit größerer Reichweite stattfindet.
Diese Unterscheidung ist für jede Organisation bedeutsam, die über ihre Position innerhalb eines Sektors nachdenkt. Wer ein Produkt erfindet, konkurriert mit diesem Produkt. Wer den Standard, die Plattform oder den zentralen Treffpunkt eines Sektors aufbaut, konkurriert auf einer anderen Ebene. Ersterer kann durch eine bessere Version verdrängt werden. Letzterer besitzt eine andere Art von Beständigkeit, weil sein Wert mit jedem Teilnehmer wächst, der sich der von ihm geschaffenen Plattform anschließt.
Fukuda bewegte sich von der industriellen Inspektionsrobotik zu den modularen CEBOTs, von dort zur Brachitionsrobotik – jenen von der pendelnden Bewegung von Affen inspirierten Systemen, die heute zur Inspektion von Übertragungsmasten und Brücken eingesetzt werden – und dann zur Mikro- und Nanorobotik. Er blieb nie bei einem einzigen Problem. Doch der Faden, der all diese Laufbahn verbindet, ist nicht die technische Vielfalt: Es ist die Konsistenz einer Logik, die zunächst fragt, wer das braucht, und dann, wie man den Raum aufbaut, in dem diese Arbeit gedeihen kann.
Was der Markt in Figuren wie Fukuda kauft, ist weder der Lebenslauf noch die Auszeichnungen. Es ist die Garantie, dass das Feld, das diese Person kultiviert hat, genug Tiefe besitzt, um über Jahrzehnte hinweg weiterhin nützliche Arbeit zu produzieren. Das ist es, was IEEE heute mit dem Emberson öffentlich zertifiziert. Und das ist genau das, was technisch hochintensive Sektoren dringend brauchen: nicht mehr Demonstrationen des Möglichen, sondern mehr Architekten der Räume, in denen das Mögliche zur Praxis wird.
