Der neue Vertrag als Hebel: Warum die Standardisierung des Einnahmenzyklus Kosten mehr senken kann als eine neue Softwarewelle
Am 26. Februar 2026 kündigte die Information Services Group (ISG) die Einführung eines standardisierten Vertragsrahmens für die Verwaltung des Einnahmenzyklus in Gesundheitseinrichtungen in den USA an. Dies ist der erste seiner Art für einen Bereich, der praktisch als finanzielles Kreislaufsystem für Krankenhäuser und Kliniken fungiert: von der Terminplanung bis zur endgültigen Abrechnung. ISG verspricht, dass dieser Ansatz mit KI-Integration und Best Practices Kostenreduktionen von bis zu 50 % und gleichzeitig relevante Erhöhungen des Nettoertrags pro Patient ermöglichen kann. Das Angebot umfasst wiederverwendbare Vorlagen, Bibliotheken von Klauseln, Kataloge von KPIs und SLAs, Marktvergleiche und einen mehrstufigen Prozess, der Strategie, Übergang und laufende Governance abdeckt. Außerdem nutzt es ISG-Tools wie ISG Tango, die auf Kaufentscheidungen und Vertragsgenerierung ausgerichtet sind, sowie ISG GovernX für das Live-Risikomanagement bei Dritten.
Die typische Versuchung des Marktes ist es, dies als eine weitere Initiative aus dem Bereich der Beratung zu lesen. Meine Sichtweise ist technischer: ISG versucht, die Schnittstelle zwischen Käufer und Anbieter zu standardisieren in einem Bereich, in dem Geld durch Reibung, Unklarheit und mangelnde Kontrolle verloren geht. In der Architektur treten die meisten Fehler nicht aufgrund von Materialmangel auf, sondern durch schlecht gestaltete Verbindungen zwischen Bauteilen. In der Krankenhausbetriebsführung ist der "Vertrag" oft diese Verbindung: Wenn nicht klar definiert ist, was geliefert wird, wie es gemessen wird, was im Falle eines Fehlers geschieht und wie es korrigiert wird, bleibt das Gebäude der Improvisation ausgeliefert.
Der Einnahmenzyklus: Eine Maschine, die oft ohne Steuerung operiert
Die Verwaltung des Einnahmenzyklus im Gesundheitswesen ist nicht einfach ein weiteres administratives Modul. Es handelt sich um eine lange Folge von Mikroprozessen und Entscheidungen: Registrierung, Überprüfung, Kodierung, Abrechnung, Management von Ablehnungen, Abstimmungen, Inkasso. Jeder Übergang ist ein Tor; jedes Tor kann Cash filtern. Wenn ISG von den Drucksituationen spricht, die durch einen Anstieg der nicht versicherten Patienten und neuen Verwaltungsaufwand entstehen, beschreibt es ein Szenario, in dem sich die Lecks multiplizieren und die Marge schmilzt. James Burke, Partner und Leiter des Gesundheitsbereichs bei ISG, beschreibt dies als ein kritisches Werkzeug zur Maximierung von Einnahmen und Cashflow und behauptet, dass standardisierte Vertragsbedingungen, flexible Strukturen und KI-gesteuerte Plattformen bessere Praktiken und Kosteneinsparungen bringen werden.
Der strukturelle Punkt ist folgender: In den meisten Organisationen wird versucht, den Einnahmenzyklus "zu reparieren", indem Software gekauft oder Teile ausgelagert werden, aber der Kontrollplan bleibt unvollständig. Es werden neue Teile in eine alte Maschine eingebaut, ohne die Übertragung neu zu gestalten. Ein standardisierter Vertragsrahmen will das Gegenteil: Das Instrumentenbrett definieren, bevor man beschleunigt. KPIs und SLAs sind keine Schmuckstücke; sie sind das Äquivalent zu Lastspezifikationen in einer Brücke. Wenn sie gut gewählt sind, zwingen sie Anbieter und Kunden, dieseline operative und finanzielle Sprache zu sprechen. Wenn sie schlecht gewählt sind, wird das Messbare optimiert, während das Wichtige zerstört wird.
ISG hebt auch einen Punkt hervor, der häufig ignoriert wird: die Governance. Der Einnahmenzyklus ist ein System mit mehreren Akteuren und Abhängigkeiten. Ohne Disziplin in der Nachverfolgung, Eskalation und Korrektur wird jede Effizienzversprechung zu einem Anfangshoch mit einer Plattform der Selbstzufriedenheit. In diesem Sinne ist die explizite Einbeziehung einer Übergangs- und einer kontinuierlichen Governance-Phase ein Zeichen dafür, dass das tatsächliche Problem nicht "Technologiemangel" war, sondern mangelhafte Betriebstechnik.
Die These hinter den 50 %: Die Einsparungen stammen nicht von der KI, sondern von der Reibung
Die Zahl von bis zu 50 % Einsparungen bei den Betriebskosten ist aggressiv. ISG führt sie auf KI-gestützte Plattformen für administrative Aufgaben und Best Practices zurück. Es werden auch Beispiele genannt: Ein pädiatrisches System, das 15 Millionen Dollar in fünf Jahren durch einen IT-Dienstleistungsvertrag eingespart hätte, und ein Krankenhausnetzwerk im Mittleren Westen, das 50 % Einsparungen und 45 Millionen Dollar jährliche Einnahmesteigerung erzielt hat. Diese Zahlen, so wie sie präsentiert werden, funktionieren als Beweis für Potenzial, nicht als universelle Garantie. Dennoch ist der Mechanismus schlüssig.
Wenn ein Verwaltungsprozess mit KI automatisiert wird, liegt der direkte Vorteil oft in der Zeitersparnis oder der Fehlerreduzierung. Das große Einsparpotential tritt jedoch auf, wenn diese Automatisierung erlaubt, die Kostenstruktur zu verändern, nicht nur Aufgaben zu beschleunigen. Wenn der Vertrag den Anbieter zwingt, sich auf Dienstleistungsniveaus, Zykluszeiten und die Qualität der Lösung von Ablehnungen zu verpflichten, wird eine Neuzuteilung ermöglicht: weniger Nacharbeit, weniger manuelle Eskalation, weniger Ausnahmen, weniger temporäre "Brigaden", um Brände zu löschen.
In komplexen Systemen steigen die Kosten aus zwei Gründen: Variabilität und Opazität. Variabilität schafft Ausnahmen, Opazität verhindert die Bekämpfung der Wurzel. Ein Vertragsrahmen mit Klauselbibliotheken, KPIs/SLAs und Marktbenchmarks versucht, beides zu reduzieren. Er standardisiert, was als akzeptable Leistung angesehen wird und was als Nichterfüllung; führt Vergleichsdaten ein, um ohne Blindflug zu verhandeln; und senkt die Kosten für das Design von Verträgen von Grund auf, die im Gesundheitswesen normalerweise langsam und rechtlich umstritten sind.
Die KI ist in diesem Modell der Motor. Der Vertrag ist das Chassis. Ohne Chassis liefert der Motor Leistung, aber keine Richtung. Daher ist die Ankündigung interessant: Sie verschiebt den Fokus von "Welches Werkzeug kaufe ich?" zu "Wie mache ich den Betrieb zu einem steuerbaren System?".
Angewandte Atomisierung: Einen diffus gestalteten Service in verhandelbare Module umwandeln
Ich sehe eine wohlüberlegte Designentscheidung: ISG verkauft keine "Transformation" als Schlagwort, sondern als ein Set von wiederverwendbaren Vertragsbestandteilen. Das ist praktisch gesehen Atomisierung: Ein großes Problem nehmen und in standardisierte Bauteile umwandeln, die mit weniger Improvisation zusammengesetzt werden können.
Auf dem Markt für Dienstleistungen im Einnahmenzyklus besteht das wiederkehrende Risiko darin, einen "End-to-End"-Dienst zu beauftragen, der sich als schwarze Box erweist. Die Organisation zahlt für Ergebnisse, die sie nicht versteht und die sie nicht zuordnen kann. Der Anbieter hingegen arbeitet mit gemischten Anreizen: Wenn es kein klares Schema für Verantwortlichkeiten, Ausnahmen, Strafen und Verbesserungen gibt, degradiert sich der Dienst auf das minimale Erfüllungsniveau.
Ein Vertragsrahmen mit einem Katalog von KPIs/SLAs und Bibliotheken von Klauseln kann dieses Risiko der schwarzen Box verringern, indem er eine Grammatik auferlegt: konsistente Definitionen, konsistente Messungen, konsistente Eskalationswege. Er ermöglicht auch flexiblere Handelsstrukturen, wie Burke vorschlägt, denn wenn die Leistung gut definiert ist, kann der Preis in variablere, ergebnisbasierte Formeln überführt werden. Diese Bewegung ist entscheidend für Finanzleiter: Sie reduziert Kartenhäuser fester Kosten und bringt die Ausgaben näher an die tatsächliche Produktion.
Das relevante Detail ist, dass ISG nicht nur Dokumente liefert. Es wird erklärt, dass es sich auf ISG Tango für Kaufentscheidungen und Vertragsgenerierung sowie auf ISG GovernX für das Risikomanagement von Dritten in Echtzeit stützt. Diese Software-Vertrags-Kopplung deutet auf einen Versuch hin, den gesamten Zyklus zu industrialisieren: Marktforschung, Vertragsanpassung, Betrieb, Audits und Anpassungen. Wird dies rigoros durchgeführt, ist es eine Methode zur Verkürzung der Zeit zwischen Diagnose und Kontrolle.
Das stille Risiko: Wenn die Standardisierung zu einer Schablone ohne Kriterien wird
Standardisierung ist mächtig, aber nicht ohne Risiken. Im Bauwesen beschleunigen vorgefertigte Module die Arbeit, aber wenn sie in einem Gelände mit unterschiedlichen Bedingungen erzwungen werden, entstehen Risse. Im Gesundheitswesen variieren die Abläufe im Einnahmenzyklus aufgrund von Mischung von Zahlenden, klinischer Komplexität, veralteten Systemen und operativer Reife. Ein Standardrahmen sollte ein Ausgangspunkt und keine starre Form sein.
Das größte operationale Risiko dieses Ansatzes besteht darin, das Vertragswesen über die klinisch-administrativen Aspekte zu optimieren. Wenn die KPIs für die Messbarkeit ausgewählt werden und nicht für die tatsächliche finanzielle Gesundheit, könnte ein defensives Verhalten gefördert werden: „SLA einhalten“, während Probleme in nicht gemessenen Bereichen anschwellen. Das zweite Risiko ist die falsche Kontrolle. Ein gut geschriebener Vertrag ersetzt keine fähige Operation; die Governance ist der Teil, der verhindert, dass die Standardisierung zu Dateischrott wird.
Das dritte Risiko ist die Abhängigkeit: Wenn die Standardisierung auf proprietären Plattformen basiert, muss die Organisation die Planung für Austritte und Kontinuität im Auge behalten. ISG erwähnt das Management von Drittanbieterrisiken; das ist ein positives Zeichen. Dennoch besteht für einen CFO oder CEO die wahre Herausforderung darin, sicherzustellen, dass das Unternehmen die interne Fähigkeit behält, Instrumententafeln zu lesen, Ergebnisse zu prüfen und neu zu verhandeln, wenn sich der Kontext ändert.
Parallel dazu gibt es ein Risiko der Narrative. Das Versprechen von „bis zu 50 %“ lädt dazu ein, einen Extremfall als Regel zu verkaufen. In einer seriösen Organisation sollte diese Zahl in konkrete Hebel zerlegt werden: Welcher Teil kommt von Automatisierung, welcher Teil von Reduzierung von Nacharbeit, welcher Teil von Tarifneuverhandlungen, welcher Teil von Verbesserungen im Inkasso. Wenn diese Ingenieurkunst nicht betrieben wird, wird das Ergebnis Frustration über die Transformation sein, nicht aus böser Absicht, sondern wegen einer schlechten Kalibrierung der Erwartungen.
Die Richtung ist klar: Der Vertrag wird zum operativen Produkt
ISG versucht etwas, das viele Branchen bereits auf die harte Tour gelernt haben: Transformation skaliert nicht, wenn sie von Helden abhängt, sie skaliert, wenn sie von Standards abhängt. Im Gesundheitswesen, wo der Einnahmenzyklus klinische und technologische Investitionen unterstützt, könnte es transformierender sein, Verträge in betriebliche Artefakte umzuwandeln — mit Kennzahlen, Benchmarks und Governance — als eine weitere Schicht Software zu kaufen.
Mein abschließendes Urteil ist pragmatisch. Dieser Vertragsrahmen kann, wenn er mit Bedacht genutzt wird, dort Kosten senken, wo es richtig ist: an der Reibung des Systems, nicht durch blinden Schnitt. Doch sein Wert liegt nicht im PDF oder im KI-Argument; er liegt darin, eine historisch unklare Anbieter-Kunden-Beziehung in ein messbares und korrigierbares Mechanismus zu verwandeln.
Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Ideen, sondern daran, dass die Teile ihres Modells nicht zusammenpassen, um messbaren Wert und nachhaltiges Cash zu schaffen.
