Der CEO, der sein ganzes Unternehmen auf eine KI setzte, die niemand sonst bauen wollte
Es gibt ein Gespräch, das die meisten CEOs von Telekommunikationsunternehmen seit Jahren vermeiden. Es geht nicht um Technologie, es geht nicht um Regulierung und auch nicht um Margen. Es geht um Identität: Welche Art von Unternehmen wollen sie sein, wenn Konnektivität kein Differenzierungsmerkmal mehr ist und wie eine öffentliche Dienstleistung, wie Wasser oder Strom, wird.
Kaan Terzioglu, CEO von VEON Ltd., hatte dieses Gespräch. Und die Folgen, dass er es früher als seine Kollegen führte, beginnen sich in den Zahlen zu zeigen.
VEON operiert in fünf Volkswirtschaften, die die großen Technologieunternehmen der Welt jahrelang als zweite Klasse behandelt haben: Pakistan, Bangladesch, die Ukraine, Kasachstan und Usbekistan. Über 700 Millionen Menschen. Junge, mobile Bevölkerungen mit begrenztem Zugang zu formellen Finanzdienstleistungen, hochwertiger Bildung und Gesundheitsversorgung. Was die Branche als Schwellenmärkte bezeichnet, nennt Terzioglu ihren schwer zu replizierenden Wettbewerbsvorteil.
"VEON ist kein traditionelles Telekommunikationsunternehmen", erklärte der Executive gegenüber Benzinga. "Wir sind ein digitales Dienstleistungsunternehmen, das auch Konnektivität anbietet." Der Satz klingt nach PR, bis man die Architektur dahinter analysiert.
Die Wette, die Berater nicht empfohlen hätten
Wenn Terzioglu von souveräner künstlicher Intelligenz spricht, spricht er nicht von der Bereitstellung von Sprachmodellen, die in Kalifornien entwickelt wurden, auf lokaler Infrastruktur. Er spricht von der Entwicklung von Modellen, die in Urdu, Bengalisch, Usbekisch und Kasachisch trainiert wurden, mit Daten, die innerhalb dieser Grenzen generiert wurden, unter den Vorschriften dieser Regierungen und angepasst an die spezifischen Bedürfnisse dieser Volkswirtschaften.
Das ist ein Projekt, das kein auf San Francisco ansässiges KI-Labor mit Anreizen angeht. Globale Modelle werden mit Daten, die überwiegend auf Englisch sind, trainiert. Rentabilität geht in die Märkte, die bereits für Premium-Abonnements bezahlen. Sprachen mit Hunderten Millionen Sprechern, aber niedrigem Pro-Kopf-Einkommen werden systematisch unterrepräsentiert.
VEON hat diese Lücke nicht als soziales Anliegen erkannt, sondern als strategisch verteidigbare Position. Die digitalen Einnahmen des Unternehmens beliefen sich auf 759 Millionen Dollar, eine Zahl, die zeigt, dass der Übergang jahrelange unsichtbare Arbeit erfordert hat. Man baut dieses Volumen an digitalen Einnahmen nicht auf improvisierter Infrastruktur auf.
Was diesen Schritt strukturell anders macht, ist die Logik der Integration. Terzioglu beschreibt KI nicht als ein separates Geschäftssegment, sondern als eine „übergreifende Fähigkeit“, die Fintech, Bildung, Gesundheit, Unterhaltung und Unternehmensdienstleistungen durchdringt. Das bedeutet, dass jedes Produkt im Portfolio mit derselben Investition in das zugrunde liegende Modell wertvoller wird. Die Wirtschaftlichkeit dieses Designs ähnelt eher der einer Technologieplattform als der eines Telekommunikationsbetreibers.
Was diese Entscheidung über die Art von Führung offenbart, die sie getroffen hat
Es gibt eine Dimension dieser Geschichte, die Finanzanalysen selten berühren, und gerade diese interessiert mich besonders, wenn ich die Reife einer Organisation diagnostiziere.
Sich als digitales Dienstleistungsunternehmen in Märkten zu positionieren, in denen die grundlegende Infrastruktur noch inkonsistent ist, wo die Regulierung mit den Regierungen wechselt und wo die makroökonomische Volatilität strukturell ist, erfordert eine Risikobereitschaft und eine Klarheit des Ziels, die die meisten Vorstände nicht genehmigen. Der institutionelle Druck in jedem an der NASDAQ notierten Unternehmen drängt in die entgegengesetzte Richtung: hin zu Konsolidierung, hin zu vorhersehbaren Märkten, hin zu Kennzahlen, die Analysten bequem modellieren können.
Die Entscheidung, souveräne KI zu bauen, anstatt einfach vorhandene Technologien von Dritten zu lizenzieren, ist die Art von Wahl, die kurzfristig Kosten aufbaut und langfristige Ergebnisse liefert. Genau diese Kombination erzeugt die größte interne Reibung in einer Organisation. Sie erfordert, dass die Teams für Finanzen, Technologie, Betrieb und Regulierung sich um eine Erzählung herum einig sind, die in der Branche noch kein klares Vorbild hat.
Das geschieht nur, wenn der Leiter die schwierigen Gespräche nach innen geführt hat, bevor er die Ankündigungen nach außen machte. Wenn der CEO die Debatte über die Unternehmensidentität nicht aufschob, um Unbehagen im Vorstand zu vermeiden. Organisationen, die strukturelle Transformationen erfolgreich umsetzen, tun dies nicht, weil sie bessere Ideen hatten: Sie tun dies, weil sie ehrliche Gespräche über ihre Grenzen und ihre Wetten geführt haben.
Das umgekehrte Muster, das ich am häufigsten bei Telekommunikationsunternehmen sehe, die seit einem Jahrzehnt von "digitaler Transformation" sprechen, sie jedoch nicht umsetzen, hat eine konsistente Diagnose: das institutionelle Ego, das es vorzieht, die Erzählung zu verteidigen, ein erfolgreiches Telekommunikationsunternehmen zu sein, anstatt die Verwundbarkeit einzugehen, von innen heraus etwas Neues aufzubauen.
Die Risiken, die der Optimismus der Ankündigung nicht abdeckt
Es wäre unehrlich, die Analyse zu beenden, ohne auf die realen Spannungen hinzuweisen, denen dieses Modell gegenübersteht.
Die Ukraine ist gleichzeitig ein Markt von VEON und ein Land im aktiven Krieg. Kritische digitale Infrastruktur in diesem Kontext zu betreiben, ist nicht nur logistisch komplex, es ist ein Risiko für die betriebliche Kontinuität, das kein Finanzmodell vollständig abdecken kann. Die souveräne Wette hat einen impliziten Preis: Wenn das Souverän unter existenziellen Druck gerät, ist auch das Unternehmen, das auf dieses Framework gesetzt hat, betroffen.
In Pakistan und Bangladesch hat sich die regulatorische Stabilität historisch an kurzen politischen Zyklen orientiert. KI-Modelle, die mit lokalen Daten unter speziellen regulatorischen Rahmenbedingungen trainiert wurden, können zu gefangenen Vermögenswerten werden, wenn sich diese Rahmenbedingungen ändern. Die digitale Souveränität, die heute ein Wettbewerbsvorteil ist, kann morgen zu operativen Einschränkungen werden, wenn Regierungen entscheiden, dass lokal trainierte Daten unter keinen Umständen das Land verlassen dürfen, selbst nicht für technische Wartung.
Schließlich gibt es das Risiko der puren Ausführung. Echte KI-Fähigkeiten aufzubauen, erfordert Talente, die global rar sind. Ingenieure für Sprachmodelle, die in Urdu oder Usbekisch arbeiten können, von Karachi oder Taschkent aus, mit Unternehmen im Wettbewerb um Gehälter, die Zugang zu praktisch unbegrenztem Kapital haben, darstellen ein HR-Problem, das kein Zweck-Rede allein lösen kann.
Die Kultur, die entsteht, wenn der CEO klar hat, wer er ist
Was Terzioglu bei VEON aufbaut, hat organisatorische Implikationen, die über die Produktstrategie hinausgehen. Wenn der CEO präzise sagen kann: "Wir sind ein digitales Dienstleistungsunternehmen, das auch Konnektivität anbietet", ist diese Klarheit nicht kosmetisch. Sie ist das Ergebnis der Lösung einer Frage nach innen, die viele Organisationen ihrer Größe absichtlich vage lassen, um Konflikte zu vermeiden.
Unternehmen, die diese Frage nicht klären, investieren oft in zwei widersprüchliche Richtungen, bauen Teams mit inkompatiblen Kulturen auf und erzeugen Frustrationszyklen, die sich in Form von Talentproblemen, Ausführungsproblemen oder Geschwindigkeitsproblemen manifestieren. Was von außen wie ein operatives Problem aussieht, ist fast immer das Symptom einer Unternehmensidentität, die das Management nicht den Mut hatte, klar zu definieren.
VEON setzte auf Märkte, die niemand wollte, auf Sprachen, die niemand trainierte, und auf eine These, die die Konkurrenten nicht validieren konnten oder wollten. Wenn diese Wette in großem Maßstab funktioniert, wird das Ergebnis nicht nur finanziell sein. Es wird zeigen, dass **die Kultur einer Organisation das natürliche Ergebnis der Verfolgung eines authentischen Zwecks ist oder das unvermeidliche Symptom aller schwierigen Gespräche, die das Ego des Führers ihm nicht erlaubte zu führen.
