Eine einzige Rechnung ist kein Wertangebot
AT&T hat gerade OneConnect gestartet, ein Abonnementpaket, das den Mobilfunktarif und das Internet für zuhause zu einem festen monatlichen Preis kombiniert. Das Konzept ist einfach: eine Rechnung, ein Anbieter, ein Ansprechpartner. Auf dem Papier klingt es nach dem, was Millionen von Haushalten seit Jahren wünschen.
Aber eine Bedingung, die die Überschrift jeder Pressemitteilung nicht lange verbergen kann, ist folgende: Das Paket setzt voraus, dass der Kunde bereits beide Dienste von AT&T hat oder bereit ist, sie gleichzeitig zu buchen. Es handelt sich nicht um einen Treuerabatt. Es ist keine Belohnung für eine gute Zahlung. Es ist ein strukturelles Angebot, das sagt: Wenn du uns alles gibst, berechnen wir dir weniger für das Gesamtpaket. Das Modell ist nicht neu. Interessant zu analysieren ist, ob diese Struktur die tatsächliche Reibung für den Kunden verringert oder lediglich die Reibung auf den Zeitpunkt des Ausstiegs verschiebt.
Aus meiner Sicht gibt es einen erheblichen Unterschied zwischen der Vereinfachung des Lebens des Kunden und der Vereinfachung des Lebens des Betreibers. Eine einzige Rechnung ist praktisch. Aber wenn dieser Einheitspreis mit gekoppelten Verträgen, Stornierungsgebühren und Abhängigkeit von proprietärer Infrastruktur verbunden ist, dann ist die Bequemlichkeit der Köder und nicht das Produkt.
Die wahrgenommene Reduzierung der Reibung beim Einstieg hat keinen Wert, wenn die Ausstiegsgebühren prohibitiv werden. Das ist kein Wertangebot. Es ist eine Liquiditätsfalle, die sich als Vereinfachung tarnt.
Der niedrige Preis als Ersatz für Sicherheit
Was mir an OneConnect Sorgen bereitet, ist nicht der Preis. Es ist das, was der Preis erreichen soll: den Kunden davon zu überzeugen, dass das Angebot es wert ist, bevor der Kunde das versprochene Ergebnis erfahren hat.
Ein gut konstruiertes Angebot erhöht die Zahlungsbereitschaft des Kunden, indem es zwei Variablen maximiert: das Ergebnis, das der Kunde erwartet, und die Sicherheit, dass er es erhalten wird. Wenn ein Unternehmen den zweiten Punkt nicht eindeutig demonstrieren kann, greift es auf Rabatte als Abkürzung zurück. Der niedrige Preis wird zum Ersatz für das unerfüllte Versprechen.
Im Fall von AT&T ist das implizite Argument: Bezahle weniger, um beide Dienste zusammen zu haben. Aber der durchschnittliche Kunde, der dieses Paket evaluieren möchte, hat eine viel konkretere Frage: Wird die Internetgeschwindigkeit in meiner Nachbarschaft ausreichen, um von zu Hause aus mit drei verbundenen Geräten zu arbeiten? Funktioniert die mobile Abdeckung auf den Strecken, die ich jeden Tag fahre? Kein konsolidierter Preis beantwortet diese Fragen. Und wenn diese Fragen vor der Vertragsunterzeichnung nicht beantwortet werden, trägt der Kunde das gesamte Risiko der Gleichung.
Das ist kein Urteil über die technische Qualität des Netzwerks von AT&T. Es ist eine Diagnose über die Struktur des Angebots. Wenn das Hauptverkaufsargument die Einsparungen statt des Ergebnisses sind, hat das Angebot ein strukturelles Problem, das keine Marketingkampagne langfristig lösen kann. Kunden, die aufgrund des Preises einsteigen, steigen auch aufgrund des Preises wieder aus. Und in Märkten für Telekommunikation, in denen auch T-Mobile und Verizon im Bundlespiel teilnehmen, gibt es keine nachhaltigen Gewinner in dem Wettlauf zum niedrigsten Preis.
Das unsichtbare Schloss hinter dem Einheitspreis
Das aufschlussreichste Detail des OneConnect-Modells ist das, was am wenigsten beworben wird: Um auf den Paketpreis zugreifen zu können, muss sich der Kunde für beide Dienste verpflichten. Das hat eine direkte Auswirkung auf die Wettbewerbsdynamik des Marktes.
AT&T setzt darauf, dass die Kosten für die Trennung beider Dienste, sobald der Kunde sie in seiner Rechnung und in seinem Alltag integriert hat, hoch genug sind, um ihn gefangen zu halten. Nicht unbedingt durch einen expliziten Vertrag, sondern durch betriebliche Trägheit. Den Internetdienst zu wechseln, bedeutet, einen Installationstermin zu vereinbaren, Termine zu koordinieren und möglicherweise den Router zu wechseln. Den Mobilfunktarif zu wechseln, bedeutet, die Nummer portieren, Geräte neu konfigurieren und die gebündelten Angebote verlieren. Alles gleichzeitig zu tun, ist ausreichend unbequem, sodass die meisten es nicht tun, selbst wenn sie ein besseres Angebot finden.
Das ist das, was in der Geschäftsbauarchitektur als Ausstiegsreibungsverriegelung bezeichnet wird. Und es ist nicht unbedingt illegal oder unmoralisch. Viele Unternehmen tun das. Apple tut es mit seinem Ökosystem. Adobe hat das jahrelang mit der Creative Suite gemacht. Das Problem liegt nicht in der Taktik: Es ist so, dass, wenn die Kundenbindung mehr von den Ausstiegsgebühren als vom gelieferten Wert abhängt, das Unternehmen auf einer fragilen Basis aufbaut. Die Kunden, die bleiben, weil es kompliziert ist, zu gehen, sind keine zufriedenen Kunden. Sie sind Kunden, die auf den Moment warten, in dem sich der Aufwand des Wechsels lohnt.
Und dieser Moment kommt. Er kommt immer. Längst wenn ein Wettbewerber den Wechsel einfacher macht oder wenn die Wertwahrnehmung so weit sinkt, dass der Schmerz des Wechsels gerechtfertigt ist.
Was AT&T beweisen muss, bevor der Markt urteilt
Es gibt ein Szenario, in dem OneConnect als Geschäftsmodell gut funktioniert. Damit es funktioniert, muss AT&T dafür sorgen, dass die Kundenerfahrung nach der Buchung des Pakets materiell besser ist als die Summe der Einzelteile. Nicht marginal besser. Deutlich besser.
Das bedeutet einen einheitlichen technischen Support, der Probleme mit dem Mobilfunknetz und dem Festnetz vom selben Team aus löst. Es bedeutet, dass der Kunde bei einem Ausfall nicht zwischen Abteilungen hin- und hergeschickt wird, die nicht kommunizieren. Es bedeutet, dass die einheitliche Rechnung mit echter Sichtbarkeit über den Verbrauch kommt und nicht nur mit einer Gesamtsumme. Wenn AT&T das konsequent umsetzt, hat das Angebot Potenzial. Der Preis hört auf, das zentrale Argument zu sein, und wird zur natürlichen Folge einer integrierten Betriebserfahrung, die weniger kostet, weil sie besser funktioniert.
Wenn sie es nicht so umsetzen, wird OneConnect in Erinnerung bleiben als ein Versuch, Einnahmen konsolidieren zu wollen, der als Verbraucherinnovation verkauft wurde.
Angebote, die tatsächlich die Wartezeit, den Aufwand des Kunden und die Unsicherheit hinsichtlich des Ergebnisses reduzieren, benötigen kein Asterisk am Ende der Überschrift. Sie verkaufen sich selbst, erzeugen spontane Empfehlungen und bauen eine Kundenbasis auf, die nicht durch den Aufwand des Abgangs gehalten werden muss. AT&T hat die Infrastruktur, um das zu schaffen. Die Frage ist, ob OneConnect der erste Schritt in diese Richtung ist oder einfach eine neue Art, dasselbe zu verpacken.
