Consumo nativo para agentes

A queda do software põe à prova o valor dos modelos de assinatura

Na segunda-feira, 23 de fevereiro de 2026, o setor de software viveu um daqueles dias que mudam conversas em comitês de investimento e conselhos de administração. O iShares Expanded Tech-Software Sector ETF (IGV) caiu 4,75% e fechou no nível mais baixo desde 28 de novembro de 2023; foi sua pior sessão desde 5 de fevereiro de 2026, quando recuou 4,97%. Segundo o Dow Jones Market Data, citado pelo MarketWatch naquela segunda-feira, os componentes do ETF perderam aproximadamente 223,75 bilhões de dólares de capitalização de mercado no dia. Não se trata de receita perdida nem de uma redução equivalente do patrimônio do próprio fundo.

O que chamou a atenção não foi apenas o percentual. Foi a composição da queda. O MarketWatch informou recuos superiores a 9% em IBM, Datadog, CrowdStrike e Zebra naquela sessão. Outros números pertencem a um período anterior: a deVere, em sua análise de 13 de fevereiro, apontou uma queda anual de 28% da Thomson Reuters até 11 de fevereiro e de 19% da Adobe no mês anterior àquele relatório. Também mencionou um recuo de 13% da Microsoft, sem delimitar inequivocamente sua janela individual de medição. Esses dados não descrevem todos o movimento do dia 23.

O MarketWatch relacionou a inquietação daquele dia a um cenário da Citrini Research e a vários anúncios da Anthropic. A Citrini publicou em 22 de fevereiro um exercício hipotético, não uma previsão: a automação permitiria cortes de empregos e a pressão econômica estimularia mais investimento em IA, alimentando novos cortes. A reportagem sobre o mercado também abordou o Claude Code Security, voltado à detecção de vulnerabilidades, e mensagens sobre modernização de COBOL. São elementos do contexto informativo; sua coincidência não demonstra quanto da queda cada um provocou.

Minha leitura deste episódio não se limita ao medo da IA. Proponho examiná-lo como uma possível correção de valor: que parte de uma assinatura corresponde a um produto duradouro e que parte remunera trabalho humano empacotado. É uma hipótese estratégica, não uma causa demonstrada para todas as empresas que caíram nem uma negação do componente de pânico.

Uma métrica não explica sozinha o modelo de negócio

O título da análise da CNBC de 25 de fevereiro destacou uma métrica de avaliação associada às vendas de ações de software. Esse enquadramento levanta uma questão financeira relevante, mas não basta, por si só, para identificar o mecanismo da queda nem para demonstrar uma mudança de regime. Aqui a pergunta é outra: o que sustenta economicamente a recorrência que o mercado valoriza.

Quando um setor cai de forma indiscriminada, como o JPMorgan classificou as vendas em uma nota abordada pelo Business Insider e citada pela deVere em 13 de fevereiro, convém distinguir essa opinião de uma explicação universal. Minha interpretação é que, durante anos, a narrativa do software previsível virou um atalho mental: contratos recorrentes, renovação automática, margens atraentes e crescimento composto. Daí à suposição de que todo SaaS é defensivo, merece múltiplos altos e transforma qualquer correção em oportunidade há um salto que exige evidências.

A IA questiona esse atalho. Não porque substitua todos, mas porque pode desfazer a fronteira entre ferramenta e trabalho. Se uma nova camada de automação reduz o esforço marginal para executar tarefas que antes justificavam licenças, usuários ou módulos, o investidor já não está comprando apenas recorrência: está avaliando a capacidade da empresa de sustentar seu preço quando diminui o custo de realizar a tarefa. Não pressuponho que esse custo seja zero nem que desapareçam a integração e o controle.

O MarketWatch apresentou em 23 de fevereiro a observação de Karl Keirstead, do UBS, sobre a sensibilidade do software empresarial às notícias da Anthropic e da OpenAI. Jordan Klein, da Mizuho, descreveu interesse em comprar nas quedas, mas condicionado a que as ações deixassem de recuar a cada anúncio de IA. Minha interpretação dessas opiniões é um risco: perder o controle narrativo da proposta de valor quando o cliente ou o investidor já não sabe que parte resistirá à automação.

Quando isso acontece, a avaliação pode se deslocar do que uma empresa entrega hoje para o que poderia deixar de entregar amanhã. Nessa incerteza, uma métrica que promete distinguir durabilidade de fragilidade ganha influência. Isso não transforma uma métrica específica em causa comprovada do movimento nem substitui a análise do negócio.

A verdadeira pressão: SaaS que dependia de fricção humana

O cenário da Citrini convida a examinar um risco, não a tratá-lo como consumado: quanto valor capturado por software de escritório, operações e funções corporativas depende de fricção humana. Não falo de ineficiência como insulto moral, mas de processos organizados em torno de pessoas, controles, revisões, solicitações, aprovações e camadas. A proporção exposta deve ser verificada em cada negócio; o cenário não a mede para todo o setor.

Se um cliente automatiza tarefas e reduz o quadro administrativo, jurídico ou de TI, também pode precisar de menos licenças por usuário e de menos processos manuais. Não é um resultado inevitável: a adoção pode ampliar outros usos. A pergunta comercial é se uma suíte continua justificando seu preço com resultados mensuráveis quando muda a organização do comprador, em vez de depender apenas do tamanho de sua equipe.

Os anúncios mencionados permitem formular essa pergunta por atividade, sem confundir uma capacidade anunciada com substituição já demonstrada.

• Com o Claude Code Security, uma hipótese comercial é que o comprador comece a comparar certas funções vendidas como plataforma com capacidades contratadas por serviço ou por API. A reação da bolsa não prova que o produto substitua os líderes de cibersegurança nem que resolva todas as suas funções.
• Com a modernização do COBOL, a questão é o legado: parte do preço de mantê-lo pode decorrer da escassez de profissionais e da complexidade acumulada. Reduzir essa escassez poderia mudar a avaliação do serviço, embora o trabalho real de migração, validação e continuidade seja mais complexo do que uma manchete.
• Na automação jurídica, a deVere relacionou as novidades da Anthropic à pressão sobre a Thomson Reuters em sua análise de 13 de fevereiro. Minha leitura é um risco de cobrar um pedágio pelo acesso a processos que o comprador possa resolver de outra maneira; não uma prova de que toda a oferta careça de superioridade tecnológica.

O MarketWatch também informou que a Jefferies rebaixou para manter suas recomendações sobre Workday, DocuSign, Monday.com e Freshworks. Minha leitura estratégica dessa seleção é a exposição de tarefas repetitivas, fluxos documentais, coordenação e administração. Não atribuo essa interpretação completa à Jefferies nem transformo uma recomendação de mercado em certeza sobre o futuro dessas empresas.

E aqui vem o que muitos executivos não querem ouvir: copiar funcionalidades não basta como estratégia defensiva. Se todos se apressam em acrescentar IA ao plano de produto sem mudar a proposta de valor, podem homogeneizar a oferta e ensinar o cliente a negociar. É um risco competitivo, não um colapso inevitável.

O novo eixo de diferenciação: de software como ferramenta a software como garantia de resultado

Diante das vendas generalizadas, também houve preferências diferenciadas. O MarketWatch apresentou as de Brent Thill, da Jefferies, por Intuit, Procore, Atlassian e Salesforce. São opiniões de um analista naquele momento, não um consenso de mercado nem uma recomendação de investimento da Sustainabl. O contraste interessa aqui pela durabilidade do modelo que propõe avaliar, não por prometer o desempenho dessas marcas.

Nessa perspectiva, para defender um prêmio na avaliação não basta oferecer mais funcionalidades. Proponho examinar três capacidades com evidências financeiras; nenhuma garante, por si só, que o mercado pague esse prêmio.

Primeiro, capacidade de converter custos fixos em variáveis quando fizer sentido econômico. Se a entrega de valor depende de consultoria intensiva, implementações prolongadas ou suporte humano recorrente, é preciso medir quanto desse trabalho é necessário e quanto pode ser redesenhado. A IA poderia reduzir a fricção interna, mas também incorpora custos de uso, supervisão e erros. A margem é verificada; não é presumida pela adição de automação.

Segundo, resistência à redução de licenças por usuário. Se o valor está vinculado ao número de pessoas e o cliente reduz a equipe, a recorrência anual não garante a mesma demanda futura. Cobrar por resultado, risco reduzido ou tempo economizado pode alinhar melhor os incentivos, mas exige atribuição confiável e controle do custo de entrega. Não assegura que a receita se mantenha com equipes menores.

Terceiro, controle do ponto de integração. Em um e-mail citado pelo MarketWatch, Gil Luria, da D.A. Davidson, interpretou que a Anthropic priorizava o tráfego por API em vez de dominar categorias de aplicativos. É sua interpretação, não uma declaração oficial dos objetivos da Anthropic. Para a estratégia do fornecedor, isso levanta a questão de onde se conectam dados, permissões, conformidade e decisões, e de que valor diferencial um aplicativo preserva nesse ponto.

Também houve ressalvas à reação alarmada. O MarketWatch apresentou a opinião de Peter Weed, da Bernstein, de que escrever código não havia sido o gargalo da cibersegurança. Por outra via, a deVere citou a expectativa do JPMorgan de uma IA mais complementar do que substitutiva no curto prazo. Não são afirmações de que a substituição seja impossível. Permitem formular minha tese com precisão: mesmo que não substitua produtos hoje, a IA pode elevar a exigência de evidências sobre seu valor futuro.

A jogada vencedora exige Eliminar e Reduzir, não acrescentar módulos

A resposta típica de uma empresa estabelecida pode ser ampliar a suíte, acrescentar copilotos, somar painéis e prometer que agora tudo é inteligente. Essa reação é compreensível, mas também pode criar um excesso de funcionalidades que afaste quem não quer adotar uma solução tão complexa.

Quando uma categoria teme a disrupção, defender a identidade do produto com mais complexidade pode elevar o custo de adoção justamente quando o comprador busca menos fricção, menos dependência, menos treinamento e menos consultoria. Essa tensão merece um teste comercial, não uma resposta automática de ampliar funcionalidades.

A proposta estratégica para este ciclo não é simplesmente acrescentar IA. É redesenhar a curva de valor com decisões incômodas, validando quais fazem sentido para cada cliente.

• Eliminar partes do modelo que existem para justificar o preço, não para entregar resultado: camadas de configuração que só especialistas entendem, relatórios redundantes, catálogos de funcionalidades que ninguém usa.
• Reduzir a dependência de serviços profissionais que não agreguem valor proporcional. Não porque os serviços sejam ruins, mas porque o acompanhamento humano deve justificar seu preço e não ser tratado como vantagem estrutural garantida.
• Aumentar a rastreabilidade do impacto: métricas que conectem uso com economia real, risco evitado, conformidade acelerada ou ciclos de vendas mais curtos. Se o cliente não consegue defender internamente o gasto com evidências, aumenta o risco de corte.
• Criar uma oferta onde o cliente sente o problema econômico: compromissos de desempenho verificáveis, preços alinhados ao resultado e integração simples. O teste é se facilita a execução do trabalho sem obrigar a comprar complexidade desnecessária.

Essa é a parte incômoda para a alta direção: a pressão competitiva pode expor a economia do próprio modelo, não apenas a força de um rival. A distinção entre produto escalável e horas empacotadas é uma pergunta de gestão que deve ser respondida com dados de entrega, margem e demanda; uma queda na cotação não a resolve.

Liderar em 2026 significa validar a demanda nova, não defender a demanda antiga

Ao escrever em 23 de fevereiro, o MarketWatch apontava o evento da Anthropic previsto para terça-feira, dia 24, como o próximo marco informativo. Essa expectativa pertencia à véspera: quando este artigo foi publicado em 26 de fevereiro de 2026, a data já havia passado. Não se atribuem aqui resultados não comprovados do evento; o ponto estratégico é que novos anúncios podem acrescentar volatilidade, não que permitam prevê-la.

Mas o teste decisivo acontece longe da tela: validar se existe demanda nova por uma proposta diferente, não por uma versão maquiada da anterior. Tentar sustentar múltiplos apenas com expansão de funcionalidades pode acabar ensinando o comprador a exigir mais por menos.

A saída que proponho é prática: cortar o que o cliente não valoriza, redesenhar o preço em torno do resultado e demonstrá-lo com vendas repetíveis, não com apresentações. A liderança não deveria queimar capital para disputar migalhas em um mercado saturado; deveria eliminar o irrelevante e validar nova demanda por meio de compromissos reais de compra.