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Entre 2021 e 2025, as contas de eletricidade nos Estados Unidos subiram 40% em média. No mesmo período, os lucros das 110 principais empresas de serviços públicos de propriedade privada passaram de US$ 39 bilhões para mais de US$ 52 bilhões. E em 2025, os CEOs de 51 dessas empresas receberam uma remuneração coletiva de US$ 626 milhões, quase US$ 100 milhões a mais do que no ano anterior.
O mundo já está acostumado às contradições das grandes potências emergentes, mas a que a Índia apresenta merece atenção executiva especial. O país tem um dos programas de energia renovável mais ambiciosos do planeta: 500 gigawatts de capacidade não fóssil até 2030, com as renováveis já superando 50% da capacidade instalada total. Ao mesmo tempo, o carvão gera cerca de 75% da eletricidade consumida por 1,4 bilhão de pessoas.
Quando uma rede varejista com mais de 300 lojas anuncia que trabalha há mais de uma década com uma plataforma de inteligência de preços, e que acaba de renovar esse contrato por vários anos, a manchete tecnológica é a menos interessante. O dado estratégico está em outro lugar: como o valor gerado por essa eficiência é redistribuído entre a empresa, seus fornecedores e seus consumidores? A Academy Sports + Outdoors formalizou a extensão de seu acordo plurianual com a Revionics, empresa especializada em otimização de preços por inteligência artificial.
Há uma aposta que se repete em quase todo conselho de administração que passou dois anos falando sobre inteligência artificial: a de que a tecnologia permitirá a qualquer profissional fazer o trabalho de qualquer outro, com qualidade suficiente para justificar a reorganização de talentos. É uma aposta que soa bem no papel. E é, segundo novas evidências experimentais, parcialmente equivocada de uma forma que tem consequências diretas para a estratégia de pessoas.
O Banco de Desenvolvimento para PMEs da Tailândia (SME D Bank) acaba de fazer uma jogada que poucos analistas fora do sudeste asiático estão lendo corretamente. A instituição anunciou sua intenção de elevar em 10 pontos percentuais a proporção de sua carteira destinada ao setor manufatureiro, passando dos atuais 30% para 40% antes do fim de 2026. Por trás desse número há uma aposta estratégica que vai muito além da política de crédito: é um sinal de onde o Estado tailandês acredita estar o próximo motor de produtividade para suas pequenas e médias empresas.
O mercado sul-africano de apostas vem se transformando há anos diante dos olhos de todos. Os cassinos físicos veem sua participação cair enquanto os jogadores migram para plataformas digitais pelos seus celulares. Não é uma projeção: em 2025, as receitas brutas dos cassinos terrestres na África do Sul caíram 4,6%, e os segmentos de máquinas de pagamento limitado acumulam vários anos consecutivos de contração.
A aritmética do primeiro trimestre de 2026 para a Meta Platforms é, no papel, impressionante: US$ 56,31 bilhões em receita, um avanço de 33% em relação ao ano anterior, o ritmo mais rápido desde 2021. O lucro por ação ajustado chegou a US$ 7,31 frente aos US$ 6,79 esperados. E ainda assim, as ações caíram cerca de 7% nas operações após o fechamento do mercado.
Por mais de meio século, os grandes centros médicos acadêmicos dos Estados Unidos funcionaram como a infraestrutura invisível por trás de quase todo medicamento que hoje salva vidas. Mais da metade das patentes que sustentam os fármacos aprovados pela FDA têm origem em pesquisas geradas dentro dessas instituições. E ainda assim, esse modelo está sendo superado em velocidade, escala e atratividade comercial por um concorrente que há uma década mal aparecia no mapa.
A diplomacia tem uma economia própria. Cada rodada de negociação consome recursos — tempo de executivos, capital político, logística, credibilidade institucional — e gera um retorno que pode ser medido em acordos concretos ou em perdas acumuladas. O colapso das conversações entre Estados Unidos e Irã em Islamabad, no dia 25 de abril de 2026, não é apenas uma notícia geopolítica: é um estudo de caso sobre o custo real de uma estratégia de negociação mal arquitetada.
Tim Cook entrega a Apple com uma capitalização 10 vezes maior do que a que recebeu. O problema é que seu sucessor herda uma empresa que há dois anos promete inteligência artificial e ainda não a entrega.
Fincantieri e Saildrone não estão construindo um navio sem tripulação. Estão redefinindo que trabalho uma marinha contrata quando compra capacidade naval, e a resposta tem pouco a ver com tecnologia.
Em 19 de abril de 2026, no corredor da Área de Desenvolvimento Econômico-Tecnológico de Pequim, um robô vermelho chamado Lightning cruzou a linha de chegada de uma meia maratona em 50 minutos e 26 segundos. Superou o recorde humano de 57 minutos e 20 segundos estabelecido semanas antes pelo ugandense Jacob Kiplimo em Lisboa. O que não apareceu nessa cobertura foi a mecânica financeira por trás do feito.
Quatro greves em duas semanas, 90.000 passageiros deixados em terra por um incidente e uma frota regional retirada de uma vez. O que a Lufthansa chama de 'reestruturação' é, na prática, um modelo de operações que não sobreviveu ao seu primeiro contato sério com a realidade pós-pandemia.
Enquanto a Samsung tropeçava publicamente com seus primeiros dobráveis, a Apple observava. O que parecia lentidão era, na verdade, o design organizacional mais caro e deliberado da indústria tecnológica.
Em 5 de março de 2026, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos colocou a Anthropic em uma lista habitualmente reservada para adversários estrangeiros: a categoria de risco na cadeia de suprimentos. A medida foi direta e severa. Se mantida, poderia cortar o acesso da empresa a contratos federais de bilhões de dólares.
Meta comprometeu mais de 1 gigawatt de computação com chips desenhados sob medida com a Broadcom. Este movimento redefine quem financia e controla a IA.
Sessenta por cento dos diretores de Recursos Humanos diz que a ausência de inteligência emocional é a principal barreira para chegar ao CEO. A pergunta incômoda não é o que desenvolver primeiro, mas por que tantos líderes preferem não respondê-la.
Os resultados do primeiro trimestre de 2026 da Kering são muito mais que uma decepção: eles revelam os desafios internos que o conglomerado enfrenta com a Gucci.
As campanhas ativistas atingiram recordes em 2025, mas o debate sobre se criam ou destroem valor ignora a pergunta crucial: para quem esse valor estava sendo acumulado?
Gap Inc. lançou um programa que apoia três alunos do FIT, mas é apenas um gesto para um problema maior no setor criativo.
As primeiras sanções sob a nova normativa britânica de publicidade de alimentos ultraprocessados revelam que o marketing dos grandes varejistas é obsoleto.
Quando a Waymo estaciona seus Jaguar I-Pace nas ruas de Londres, não está apenas testando tecnologia, mas provando sua adaptabilidade em um novo ambiente.
Chevron formalizou um intercambio de ativos com PDVSA, reconfigurando sua presença na Venezuela com uma estratégia focada no petróleo pesado.
Karen Carter, com 32 anos na Dow, assumirá a direção em julho de 2026. A questão não é se ela pode gerir o presente, mas se a empresa está pronta para construir o futuro.