La technologie climatique fonctionne déjà. Ce qui échoue, c'est le système pour la déployer à grande échelle
Lors de la dernière édition de la London Climate Action Week, quelque chose a changé dans le ton des conversations. Moins d'appétit pour les annonces, davantage d'exigence en matière de résultats mesurables. Le secteur passe depuis des années à célébrer des prototypes, des projets pilotes et des tours de financement avec la même énergie que celle que l'on réservait autrefois aux déploiements réels. Et cette confusion entre preuve de concept et déploiement commercial commence à coûter de la crédibilité.
La thèse que défend Jonathan Berman, CEO de Shell Foundation, une organisation caritative enregistrée au Royaume-Uni qui travaille depuis 25 ans dans le domaine de l'accès à l'énergie et de la réduction des émissions dans les marchés émergents, est inconfortable précisément parce qu'elle est vérifiable : le goulot d'étranglement de la transition climatique n'est plus dans l'ingénierie. Les panneaux solaires sont adaptés au stockage frigorifique des récoltes. Les tricycles électriques coûtent moins cher à faire fonctionner que ceux à essence. Les séchoirs solaires conservent les aliments et génèrent des revenus pour les femmes micro-entrepreneures. Tout cela fonctionne.
Ce qui ne fonctionne pas, c'est le système permettant de faire passer ces solutions de 1 000 utilisateurs dans un projet pilote à 10 millions d'utilisateurs sur le marché. Et c'est dans cet écart que la majorité des paris se perdent.
L'entonnoir que personne ne finance
Il existe un chiffre qui concentre toute la tension structurelle du problème : aux États-Unis, où l'abondance de capital d'amorçage est presque un cliché, environ un startup sur trois qui lève un tour seed parvient à boucler une Série A. En Afrique, ce ratio tombe à moins d'un sur vingt. Dans une cohorte suivie depuis 2022, à peine 5 des 105 entreprises financées en phase précoce avaient bouclé une Série A dans les trois années suivantes.
Ce n'est pas un problème de qualité des entrepreneurs. C'est un problème d'architecture financière. Le capital philanthropique couvre les premières étapes grâce à des subventions. Le capital institutionnel attend des rentabilités et des profils de risque que les marchés émergents offrent rarement en phase intermédiaire. Entre ces deux mondes existe un abîme qui engloutit des technologies qui ont pourtant prouvé leur efficacité.
Shell Foundation décrit ce segment comme un problème à trois variables simultanées : distribution, coût et financement. Et la logique est précise. Une solution climatique qui n'a aucun moyen d'atteindre le dernier kilomètre n'a pas de marché. Une solution qui y parvient mais coûte plus que ce que ses utilisateurs peuvent payer en une seule transaction n'a pas non plus de marché. Et une entreprise qui dispose d'un produit viable et d'un prix accessible mais n'a pas accès à un capital de croissance n'atteint pas non plus la grande échelle. Les trois variables doivent être résolues simultanément, et aucune d'elles n'est un problème de laboratoire.
Ce que Berman documente n'est pas seulement la stratégie d'une organisation particulière. C'est la cartographie d'un échec systémique que le secteur continue d'ignorer parce qu'il est plus facile de financer la nouveauté technologique que le travail d'ingénierie organisationnelle nécessaire pour que cette technologie parvienne à quelqu'un.
À quoi ressemble l'innovation quand elle n'est pas de l'ingénierie
Les cas que Shell Foundation décrit sont utiles précisément parce qu'ils sont concrets. Avec Zomato et Swiggy, deux plateformes de livraison en Inde comptant environ 500 000 livreurs chacune, ils ont distribué des gilets de refroidissement sans électricité à des livreurs dans 14 villes. Le mécanisme ne consistait pas à construire une nouvelle chaîne logistique. Il s'agissait de greffer le produit sur une infrastructure de distribution qui existait déjà et qui avait déjà accès aux personnes qui avaient besoin du produit.
Ce même principe se retrouve dans la mobilité électrique. Le problème des tricycles électriques en Inde ne résidait pas dans le moteur. C'est que le prix initial excluait les conducteurs qui bénéficieraient le plus d'un fonctionnement à coût réduit. L'innovation qui a changé l'équation a consisté à séparer la batterie du prix d'achat du véhicule : le conducteur paie l'énergie au fur et à mesure qu'il opère. Les modèles d'échange de batteries portés par des entreprises comme Kinetic Green et Sun Mobility ont réduit de moitié le coût d'entrée d'un tricycle électrique. Sans aucune avancée en ingénierie. Grâce à une reconfiguration du modèle économique.
Le troisième vecteur est le financement à tolérance au risque. À travers le Mirova Gigaton Fund et une facilité de crédit vert avec la banque de développement SIDBI en Inde, Shell Foundation utilise un capital catalytique qui absorbe les premières pertes et entraîne derrière lui du capital commercial. En 2024, son portefeuille a mobilisé plus de 300 millions de dollars, dont plus de 80 % provenant de sources privées qui, selon l'organisation, n'auraient pas participé sans quelqu'un disposé à prendre le risque initial. Au total, depuis sa fondation, l'organisation rapporte avoir levé plus de 10 milliards de livres sterling en capital et amélioré les conditions de vie de plus de 288 millions de personnes.
Ce que ces cas ont en commun, c'est que l'innovation ne réside pas dans le produit. Elle réside dans le système qui entoure le produit : la logistique, le modèle de paiement, la structure financière qui permet à quelqu'un disposant de revenus faibles et d'un flux de trésorerie irrégulier d'adopter une technologie qui lui est bénéfique.
Le capital philanthropique et le problème de la rentabilité d'autrui
Il existe une tension que Berman nomme avec une honnêteté peu fréquente dans le secteur : la philanthropie se trouve généralement mal à l'aise lorsque ses paris précoces génèrent des profits pour des investisseurs privés qui arrivent ensuite. Cet inconfort a des conséquences matérielles. Il empêche le capital catalytique de circuler là où son effet de levier est le plus important, parce que les donateurs exigent que l'argent ne « subventionne » pas des rendements privés.
L'argument de Berman inverse cette logique : si le pari fonctionne et que quelqu'un gagne de l'argent, ce n'est pas un échec de mission, c'est la mission accomplie. L'objectif n'était pas que la solution reste philanthropique pour toujours. C'était qu'elle passe à grande échelle avec des modèles économiques viables permettant aux investisseurs, aux entreprises et aux utilisateurs de gagner simultanément.
Ce n'est pas une position confortable pour le secteur. Cela implique que la philanthropie climatique doit accepter que sa fonction est d'assumer les risques que le capital commercial n'assume pas dans les premières étapes, et de se réjouir lorsque ce capital commercial entre et capte de la valeur ensuite. C'est une logique d'infrastructure publique : vous construisez la route et ne percevez pas de péage. La valeur est captée par ceux qui l'utilisent.
La difficulté est que cette logique exige une sophistication institutionnelle que peu d'organisations philanthropiques ont développée. Elle implique de savoir quand entrer, quel type d'instrument utiliser, quand sortir et comment documenter l'effet de levier généré. Shell Foundation revendique 25 ans d'apprentissage dans cette direction, et les indicateurs qu'elle rapporte suggèrent que le modèle a de l'élan. Mais l'argument souligne également quelque chose de plus large : la majorité du capital philanthropique climatique ne fonctionne toujours pas selon cette logique.
Le véritable retard n'est pas dans le laboratoire
Ce que l'analyse de Shell Foundation révèle, lorsqu'on la lit avec attention, c'est une asymétrie structurelle dans la façon dont le secteur alloue son attention et son argent. Pendant des décennies, le budget collectif consacré à la recherche et au développement technologique a largement dépassé le budget disponible pour la deuxième couche du problème : déployer ces technologies à grande échelle commerciale dans des marchés où l'infrastructure financière et logistique est fragile.
Le résultat est un inventaire de solutions techniquement éprouvées qui n'ont pas de réseau de distribution, et un système financier incapable de valoriser le risque de les déployer à grande échelle. Les communautés les plus exposées au changement climatique, qui sont également celles qui opèrent en dehors des circuits financiers formels, se retrouvent systématiquement à la fin de toute courbe d'adoption commerciale. Les marchés servent en premier le client le plus facile. Ce n'est pas une défaillance morale, c'est une mécanique d'incitations.
Modifier cette mécanique nécessite un capital disposé à opérer dans la zone intermédiaire où les subventions ne suffisent plus et où les fonds institutionnels n'entrent pas encore. Cela nécessite des modèles de distribution qui ne repartent pas de zéro mais qui s'appuient sur des réseaux existants. Cela nécessite des structures de prix et de paiement qui transforment un achat qu'aucun foyer à faibles revenus ne peut effectuer en une transaction que n'importe qui peut soutenir avec son flux de trésorerie.
Rien de tout cela n'est de l'ingénierie des matériaux. Tout cela est de l'ingénierie institutionnelle, financière et organisationnelle. Et c'est précisément ce que le secteur ne finance pas avec le même sérieux qu'il finance les laboratoires.
L'écart entre un prototype qui fonctionne et une entreprise qui sert un million de personnes ne se comble pas avec un tour de capital-risque ni avec une subvention. Il se comble avec une architecture délibérée qui résout simultanément la distribution, le coût et le financement, dans des marchés qui ne pardonnent pas les incohérences entre ces trois variables. Cette architecture existe. Ce qui manque, c'est la volonté de la financer avec la même ambition que celle avec laquelle on finance la prochaine technologie.
