La fin du « plus de réseaux » en commerce média : gagne celui qui réduit la friction et transforme les données en décisions
Il est tentant de lire le moment actuel du commerce média comme un autre chapitre d’une croissance numérique. Les chiffres semblent le justifier. Aux États-Unis, les dépenses des annonceurs dans les médias de vente atteindraient 71,09 milliards de dollars d'ici 2026, selon une prévision d’EMARKETER de décembre 2025 citée dans l’analyse de McKinsey. À l’échelle mondiale, le marché des médias de vente frôle 180 milliards de dollars en 2025, et la catégorie plus large de commerce média dépasserait les 176 milliards de dollars en 2028.
Mais le signal pertinent n'est pas la taille. C’est le changement de physique du marché. McKinsey décrit un point de retournement : le secteur passe d'une expansion accélérée à une maturité stratégique marquée par la consolidation, la pression pour des résultats et, surtout, une nécessité croissante d’approches de « pile complète ». Traduit en termes opérationnels : il ne suffit plus de vendre des publicités dans un environnement fermé ; il faut connecter données, activation, mesure et automatisation pour que l’acheteur corporate puisse exécuter sans se déchirer de l’intérieur.
Je le vois comme un changement de client réel. Pendant des années, le client semblait être « le budget » et son enthousiasme. Aujourd'hui, le client est l'organisation de l'annonceur avec ses contraintes : multiples équipes, multiples sources de budget, multiples réseaux et multiples définitions de succès. Lorsque ce client devient le centre, la stratégie gagnante cesse d'être « additionner des surfaces » et devient « réduire la friction ».
La décélération n'est pas une faiblesse, c'est une sélection naturelle
McKinsey indique une décélération claire : les dépenses en commerce média passeraient d’un 20 % de croissance annuelle cumulée (CAGR) au cours des trois dernières années à 14 % pour les trois prochaines. Cela reste une croissance supérieure à celle de la publicité numérique générale (9 %) et, plus encore, face à la contraction de la publicité traditionnelle (CAGR négatif de 5 %). Cette arithmétique s'inscrit dans un schéma classique de maturation : lorsque qu'une catégorie cesse de dépendre de la nouveauté, chaque dollar exige une justification.
Ce changement devient plus marqué avec un jalon symbolique qu’EMARKETER met en avant : le commerce média a surpassé les dépenses en télévision en 2025. Au-delà du titre, cela forge des attentes internes. Lorsque une ligne de budget devient « centrale », le standard de gouvernance grimpe. Des audits de performance apparaissent, des révisions d'attribution, des exigences de cohérence entre les régions et des comparaisons directes avec d'autres leviers de croissance.
Ici entre le nuance souvent perdue. Le problème principal n'est plus « trouver un budget » ; il est de le défendre dans un environnement où les entreprises réallouent des dépenses provenant de la vidéo numérique, CTV et OTT vers le commerce média (22 %), à partir de l'affichage (20 %), des réseaux sociaux (18 %) et de la recherche (15 %), selon le cadre de McKinsey. Ces pourcentages décrivent des mouvements, mais également de la tension : chaque transfert s'accompagne d'un nouveau contrat interne sur quels KPI prévalent.
Lorsque la croissance se modère, la catégorie devient moins indulgente. Les plateformes et réseaux qui survivent ne sont pas celles qui promettent le plus de portée, mais celles qui offrent un coût de coordination réduit pour l’annonceur et une plus grande certitude de mesure. Le reste devient de « l'inventaire » dans un marché où l'inventaire n'est plus rare.
Fragmentation : le véritable impôt que paye l'annonceur
Le chiffre qui explique le mieux la douleur opérationnelle n’est pas la part de marché d’Amazon ou de Walmart. C’est celui-ci : 85% des marques de CPG investissent déjà dans quatre ou plusieurs réseaux de médias de vente, chacun avec sa propre taxonomie et ses normes de mesure, selon l’analyse citée par McKinsey. C'est un impôt direct à l'exécution.
En théorie, plus de réseaux signifient plus d'opportunités d'atteindre le consommateur. En pratique, il s'agit de plus de travail invisible : conciliation de nomenclatures, normalisation des rapports, réconciliation des résultats, discussions interminables sur l'attribution et un flot interminable de « traductions » entre les équipes. Ce travail invisible n’est pas payé par une seule ligne de budget ; il est à la charge de l’organisme entier en termes d'heures, de retards et de décisions tardives.
McKinsey détaille également l’anatomie de ce chaos budgétaire : le financement n'est plus la propriété d'un seul acteur. 74% des organisations utilisent des budgets de marque et de haut de tunnel ; 60% disposent de budgets dédiés aux médias de vente ; 55% tirent de l'ecommerce ; 54% du performance marketing. Près de 47,5% des annonceurs tirent des ressources de deux ou trois budgets, et presque un tiers de quatre ou plus.
Cette fragmentation budgétaire change les règles du jeu pour les réseaux de commerce média. Ils ne vendent plus à un acheteur unique. Ils vendent à une coalition interne : la marque veut construire de la valeur, le performance marketing veut un retour immédiat, l'ecommerce veut de l'efficacité commerciale, le commerce média veut une part de marché au sein du distributeur. Si le réseau n’aide pas à aligner ces priorités avec une mesure fiable et un flux décisionnel simple, l’annonceur n’« achète pas des médias » ; il achète de la friction.
De mon point de vue sur l'innovation, c'est la partie la plus intéressante : l'utilisateur final du système n'est pas le consommateur qui clique. C'est l'équipe qui doit gérer la complexité sans perdre le contrôle. Dans un marché piloté par l'acheteur, comme le cadre McKinsey, celui qui réduit la charge cognitive et politique interne devient indispensable.
La consolidation ne se décide pas par la taille, mais par la capacité d'orchestration
McKinsey décrit un paysage où Amazon et Walmart concentrent plus de 75% des médias de vente. Amazon conserve des avantages structurels et étend sa présence aux télévisions, aux sports en direct et aux médias en dehors de son domaine, soutenu par son Authenticated Graph qui connecte les annonceurs à 90% des foyers américains. Walmart, quant à lui, se présente comme la compétition à surveiller en exploitant son échelle omnicanal et sa force dans les produits alimentaires, tout en élargissant son ambition avec l’acquisition de Vizio.
Il serait facile de se concentrer sur la narration de « deux géants et le reste ». Mais le point subtil réside dans la manière dont l’avantage évolue. McKinsey suggère que les limites naturelles des environnements fermés poussent vers des partenariats et des expansions hors site. L’exemple explicite est le partenariat d’Instacart avec Google, en plus de l’Authenticated Graph d’Amazon.
Cela révèle une vérité inconfortable pour de nombreux réseaux : la croissance n’est plus déverrouillée par « plus d’inventaire au sein du distributeur », mais par connectivité des données et cohérence de mesure à travers la recherche, le social, la vidéo et le commerce de détail. En d'autres termes, l'avantage concurrentiel ne dépend pas seulement du trafic ; il repose sur la capacité à être un système complet.
La conséquence financière est directe. Lorsque un réseau ne vend que de l’exposition, il reste piégé dans des comparaisons de CPM et des négociations trimestrielles. Quand il vend un système intégré d’activation et de mesure, il peut capturer des budgets qui vivaient auparavant dans d'autres silos et résister mieux à la pression des coupes.
Cela change également le type d'innovation qui importe. La « innovation » pertinente ici n’est pas un nouveau format publicitaire, mais une réduction réelle des délais de planification, une amélioration de la qualité des données, ou une attribution que le CFO n’opposera pas pour son incohérence. C’est de l’innovation comme résolution de frictions opérationnelles, et non comme nouveauté esthétique.
L’IA devient essentielle lorsque le canal devient ingouvernable sans elle
McKinsey cadre un autre déplacement : l’IA passe de l’optimisation à l’infrastructure essentielle, accélérant la façon dont les produits sont découverts, optimisés et mesurés. Le concept de commerce agentique apparaît, où des agents d’IA jouent un rôle plus actif dans les parcours d’achat, ouvrant de nouvelles surfaces de découverte et de monétisation.
À ce stade, il convient de rester sobre. L’IA dans le commerce média ne réussit pas par sa « intelligence ». Elle gagne lorsqu'elle permet de faire quelque chose qui, à l’échelle humaine, devient impraticable : gérer des centaines de combinaisons d’audiences, de créativités, de détaillants, de lieux et d’objectifs avec cohérence. Avec 85% des CPG présent dans quatre réseaux ou plus, le goulot d'étranglement n'est pas le manque d'idées ; c'est l'impossibilité d'opérer.
Ici se dessine le critère de pile complète mis en avant par McKinsey : l’IA ne sert à rien si elle est accrochée comme un accessoire. Elle doit vivre au sein d’un système qui connecte planification, achat, mesure et apprentissage. Sinon, l’annonceur obtient des « modèles » qui génèrent des rapports, mais ne réduisent pas le cycle décisionnel.
La véritable innovation, alors, devient inconfortable pour les organisations. Elle oblige à une « amnésie sélective » au sens commercial : oublier le fétiche de l’outil et redessiner le processus autour du problème du client interne. Le problème est concret : trop de sources de budget, trop de définitions de succès, trop de plateformes, trop de travail manuel. L’IA, si elle est bien mise en œuvre, est un moyen de transformer ce désordre en un flux de décisions répétables.
La preuve de maturité en 2026, comme le suggère le briefing, ne sera pas qui annonce le plus de capacités, mais qui réussit à obtenir de la confiance. « Mesure fiable » et « activation omnicanale » apparaissent comme des différenciateurs. La confiance est le mot le moins glamour et le plus rare lorsque l’investissement se disperse entre des équipes qui s’audite entre elles.
Ce que l’acheteur corporate recherche désormais n’est plus la portée, mais la gouvernance
Le tournant stratégique que le briefing résume pour 2026 est clair : connexion plutôt qu'expansion, orchestration plutôt que prolifération, transformation plutôt qu'optimisation. Ce langage peut sembler abstrait, mais dans les tranchées, il signifie quelque chose de très précis : l’annonceur achète la capacité d’exécuter sans que sa propre complexité le paralyse.
Pour les leaders des réseaux de commerce de détail, le mandat est de construire des produits et services qui réduisent la friction entre les équipes, unifient la mesure et rendent les données interopérables. Pour les annonceurs, le mandat est tout aussi exigeant : concevoir une gouvernance interne qui ne traite pas le commerce média comme un « canal de plus », mais comme une architecture qui traverse marque, performance et ecommerce.
Du point de vue du comportement des consommateurs, ce point m’intéresse particulièrement parce qu'il révèle une paradoxe. L'ensemble du secteur se justifie par sa proximité avec l'acte d'achat et le consommateur. Mais la bataille concurrentielle se décide de plus en plus dans le back-office de l'annonceur : dans sa capacité à coordonner des budgets, à traduire des métriques et à maintenir des décisions.
Le succès de cette nouvelle étape démontre que le véritable travail que l’utilisateur corporate recherche dans le commerce média n’est pas d’acheter des annonces dans des points de vente, mais de convertir une complexité dispersée en croissance mesurable sans friction opérationnelle.
