Wenn das Geschäftsmodell gewinnt und der Kunde verliert
Zwischen 2021 und 2025 stiegen die Stromrechnungen in den Vereinigten Staaten um durchschnittlich 40 %. Im gleichen Zeitraum stiegen die Gewinne der 110 führenden privaten Versorgungsunternehmen von 39 Milliarden auf über 52 Milliarden Dollar. Und im Jahr 2025 erhielten die CEOs von 51 dieser Unternehmen zusammen eine Vergütung von 626 Millionen Dollar – fast 100 Millionen mehr als im Vorjahr. Ich beschreibe hier keine Anomalie. Ich beschreibe die vollkommen kohärente Logik eines Geschäftsmodells, das genau jene Ergebnisse erzeugt, für die es konzipiert wurde.
Die Analyse des Energy and Policy Institute, die im April 2026 veröffentlicht wurde, überrascht niemanden, der versteht, wie regulierte Monopole funktionieren. Sie ist jedoch ein unbequemer Spiegel für etwas, das die Branche seit Jahrzehnten ignoriert: Der implizite Vertrag mit dem Kunden ist gebrochen, und die Zahlen belegen das.
Das regulierte Monopol und seine strukturelle Falle
Die privaten Versorgungsunternehmen, im Fachjargon als IOUs (Investor-Owned Utilities) bekannt, operieren nach einem Modell, das theoretisch Rentabilität und Versorgungszugang in Einklang bringen sollte. Es sind regulierte Monopole: Sie können ihre Preise nicht einseitig festlegen, müssen jeden Antrag auf Tariferhöhung bei staatlichen Kommissionen einreichen und ihre Margen auf der Grundlage ihrer Betriebskosten und Investitionen rechtfertigen. Auf dem Papier ist es ein Modell, das dem Verbraucher schützen soll.
In der Praxis funktioniert der Mechanismus anders. Wenn ein Unternehmen eine höhere Tarifgenehmigung mit Infrastrukturkosten begründet, prüft die Regulierungskommission, ob diese Kosten angemessen sind – nicht, ob sie vermeidbar wären. Das Ergebnis: Die Anreizstruktur belohnt Ausgaben für Anlagen, nicht operative Effizienz. Je mehr ein Unternehmen in Infrastruktur investiert, desto mehr Rechtfertigung hat es für Tariferhöhungsanträge. Die IOUs investierten im letzten Jahrzehnt 1,3 Billionen Dollar in Netzverbesserungen und planen weitere 1,1 Billionen zwischen 2025 und 2029. Jeder investierte Dollar ist potenziell ein weiteres Argument gegenüber dem Regulierer, den Verbrauchertarif zu erhöhen.
Das erklärt, warum die Versorgungsunternehmen im Jahr 2025 Tariferhöhungen in Höhe von 31 Milliarden Dollar beantragten – doppelt so viel wie 2024 –, was 81 Millionen Amerikaner betrifft. Nicht weil die Branche finanziell kollabiert wäre, sondern weil sich die Margen bereits ausweiten: vom durchschnittlichen Wert von 12,8 % zwischen 2021 und 2024 auf geschätzte 14,6 % im Jahr 2025. Das Modell steht nicht unter Druck. Es funktioniert exakt so, wie es konstruiert wurde.
Was die Führungskräftevergütung über die tatsächlichen Prioritäten verrät
Die Verfechter der IOUs betonen konsequent, dass der Großteil der Führungskräftevergütung variabel, leistungsabhängig und von den Aktionären bezahlt wird. Pacific Gas & Electric sagte dies ausdrücklich in Bezug auf den Anstieg von 25,2 % im Vergütungspaket seines CEOs. Con Edison nutzte dasselbe Argument, um den Anstieg von 32,8 % bei der Vergütung seines obersten Führers zu rechtfertigen. Duke Energy betonte, dass 90 % seines Führungskräftepakets an langfristige Kennzahlen geknüpft sind.
Das Problem liegt nicht in der Struktur der Vergütung. Das Problem liegt darin, welche Kennzahlen ihr zugrunde liegen.
Wenn die Leistungsindikatoren, die den Bonus eines CEOs bestimmen, Umsatzwachstum, Rendite auf regulatorische Vermögenswerte und die Genehmigung von Tarifanträgen umfassen, zielt die Anreizausrichtung nicht auf den Kunden ab. Sie zielt auf den Regulierer ab. Der Kunde ist der unfreiwillige Finanzier eines Systems, in dem er keine Verhandlungsmacht, keine Marktalternative und keine wirksame Vertretung an dem Tisch hat, an dem die Strategie entworfen wird.
Der aufschlussreichste Fall ist American Electric Power, dessen CEO im Jahr 2025 36,6 Millionen Dollar erhielt – ein Sprung von 176 % gegenüber dem Vorjahr. Das ist keine statistische Anomalie: Es ist das deutlichste Signal dafür, dass die Bewertungskennzahlen für Führungskräfte die Verschlechterung des Vertrags mit dem Kunden nicht erfassen. Seit 2022 ist der durchschnittliche Saldo überfälliger Rechnungen amerikanischer Haushalte von 597 auf 789 Dollar gestiegen. Vier von fünf Amerikanern, die von Ipsos befragt wurden, erklärten, sich gegenüber ihren Energierechnungen „machtlos" zu fühlen. Diese Daten tauchen in den Vergütungspaketen nicht auf.
Das Modell hat einen Gegner, der nicht im Drehbuch stand
Jahrzehntelang operierten die IOUs in einem politisch stabilen Umfeld. Regulierer genehmigten moderate Erhöhungen, Aktionäre erhielten vorhersehbare Renditen, und der Verbraucher absorbierte die Kosten ohne größere Reibung. Dieses Umfeld existiert nicht mehr.
Der Geschäftsführer von PowerLines, Charles Hua, fasste den Wandel mit klinischer Präzision zusammen: „Strom ist das neue Ei." Die Analogie ist nicht dekorativ. Eier wurden zu einem politischen Indikator, weil sie die Haushaltswirtschaft direkt und unabweisbar berühren. Strom nimmt denselben Platz ein. Und wenn eine Haushaltskost zum politischen Symbol wird, ändert sich die Logik der Regulierung.
Die Gesetzgeber haben bereits reagiert. Michigan verhandelt derzeit einen Gesetzentwurf zur Begrenzung von Tariferhöhungen innerhalb von Drei-Jahres-Zeiträumen. Der Gouverneur von Pennsylvania schickte einen formellen Brief an die Versorgungsunternehmen seines Bundesstaates und kündigte Einschränkungen für künftige Anträge an. New York hat das Thema zu einem parteipolitischen Schlachtfeld gemacht. Das ist der Beginn eines strukturellen Drucks auf das Modell – kein medialer Lärm-Zyklus.
Das eigentliche Risiko für die IOUs besteht nicht darin, einen Tarifrunden-Zyklus zu verlieren. Es besteht darin, dass die politische Neugestaltung regulatorische Rahmenbedingungen erzeugt, in denen die Rendite auf Vermögenswerte explizit an Erschwinglichkeitskennzahlen für den Verbraucher geknüpft wird. Sollte das eintreten, steht die finanzielle Architektur, die die derzeitigen Führungskräftevergütungen – und die wachsenden Margen – stützt, vor einer Einschränkung, die keine Infrastrukturinvestition lösen kann.
Echte Führung besteht nicht darin, ein Monopol zu verwalten, sondern vorauszusehen, wann das Monopol aufhört, ein Vorteil zu sein
Die IOUs verwechseln seit Jahren regulatorischen Schutz mit einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Beides ist nicht dasselbe. Ersterer hängt davon ab, dass der politische Rahmen intakt bleibt. Letzterer hängt davon ab, ein Wertversprechen aufzubauen, das der Kunde wählt, auch wenn er Alternativen hat.
Heute hat der Kunde der Versorgungsunternehmen keine echten Alternativen. Aber die Verbreitung von dezentraler Solarenergie, kommunalen Energieverträgen und intelligenten Mikronetzen schafft langsam die Grundlagen eines Marktes, in dem bestimmte Kundensegmente tatsächlich wählen können. Wenn diese Schwelle erreicht wird, werden nicht jene Unternehmen gewonnen haben, die die meisten Tarifanträge genehmigt bekommen haben. Es werden jene sein, die unnötige operative Komplexität beseitigt, den Abstand zwischen ihrer Kostenstruktur und der Wertwahrnehmung des Kunden verringert und Führungskräftekennzahlen aufgebaut haben, die diese Verbindung widerspiegeln.
Ein CEO, der 36 Millionen erhält, während der durchschnittliche überfällige Saldo seiner Kunden um 32 % steigt, führt kein Unternehmen mit einem langfristigen Zweck. Er optimiert einen Mechanismus, der funktioniert, bis er aufhört zu funktionieren. Weitblickende Führung besteht nicht darin, Kapital zu verbrennen, um eine Kostenstruktur aufrechtzuerhalten, die der Kunde nicht weiter finanzieren kann, sondern darin, den Mut zu haben, das zu eliminieren, was keinen Wert schafft, um eine Nachfrage zu erzeugen, die nicht davon abhängt, keine Konkurrenz zu haben.
