Warum Retail Media aufgehört hat, ein Kanal zu sein, und zu einem Problem der richtigen Fragen geworden ist
Es gibt einen unangenehmen Moment, der sich in den Konferenzräumen großer Konsumgüterunternehmen immer wieder wiederholt: Jemand präsentiert ein Dashboard mit Hunderten von Retail-Media-Kennzahlen, alle nicken, und niemand weiß genau, welche Entscheidung daraus abzuleiten ist. Das Panel, das CVS Media Exchange und Adweek in diesem Jahr auf den Cannes Lions veranstalteten, war weder eine Produktvorstellung noch eine Investitionsankündigung. Es war vielmehr die öffentliche Anerkennung dieses unbehaglichen Moments, erhoben zur Diagnose einer ganzen Branche.
Was die anwesenden Führungskräfte sagten, verdient eine aufmerksame Lektüre, denn unterhalb der üblichen Diplomatie von Festival-Panels verbirgt sich ein Eingeständnis, das man selten so direkt hört: Das Problem des Retail Media ist nicht mehr der Zugang zu Daten. Es ist, dass niemand so genau weiß, was er damit anfangen soll.
Zu viele Daten, viel zu wenige richtige Fragen
Parbinder Dhariwal, Vice President und General Manager von CVS Media Exchange, brachte es ohne Umschweife auf den Punkt: Marken haben bereits mehr Daten, als sie verarbeiten können. Was fehlt, ist kein Informationsvolumen, sondern Klarheit darüber, was man beantworten möchte, bevor man eine Kampagne startet.
Diese Unterscheidung ist wichtiger, als sie zunächst erscheint. Wenn eine Marke eine Retail-Media-Kampagne startet, ohne von vornherein festzulegen, ob sie Inkrementalität, die Gewinnung neuer Käufer oder die Kundenbindung anstrebt, erhält sie am Ende einen Bericht, der jede beliebige Schlussfolgerung rechtfertigen kann. Die Daten werden zu einem Spiegel, der das zurückwirft, was man sehen möchte. Und in einem Umfeld, in dem die Ausgaben für Retail Media in den nächsten zwei bis drei Jahren voraussichtlich rund 30 % des digitalen Budgets ausmachen werden, hat diese Ambiguität konkrete Auswirkungen auf den Haushalt.
Cara Pratt, Global President of Retail and Media bei Circana, fügte dem Problem eine weitere Ebene hinzu. Es gibt eine tief verwurzelte Tendenz, Retail Media ausschließlich als kurzfristigen Performance-Kanal zu behandeln, als ob seine einzige Aufgabe darin bestünde, in dieser Woche Einheiten zu verkaufen. Das unterschätzt, was das Kaufsignal leisten kann, wenn es dazu eingesetzt wird, eine Marke mit Präzision aufzubauen, und nicht nur Transaktionen abzuschließen. Dieselbe Datenbasis zum Käuferverhalten kann sowohl eine taktische Aktivierung im Regal als auch eine Positionierungsstrategie informieren, die zwei Jahre braucht, um Früchte zu tragen. Das Problem ist, dass nur wenige Organisationen intern so aufgestellt sind, dass sie dieselbe Quelle gleichzeitig für beide Ziele nutzen können.
Was das Panel in Cannes im Kern artikulierte, ist eine Verschiebung des Schwerpunkts: Reifes Retail Media misst sich nicht daran, wie viele Daten ein Netzwerk ansammelt, sondern daran, wie gut formuliert die Fragen sind, die diese Daten beantworten sollen. Das klingt einfach, reorganisiert aber in der Praxis vollständig, wie eine Investition in diesen Kanal geplant, umgesetzt und bewertet wird.
Das Problem, das kein Einzelhändler allein lösen kann
Es gibt eine strukturelle Einschränkung im aktuellen Retail-Media-Modell, die das Panel mit ungewöhnlicher Offenheit benannte. Dhariwal beschrieb sie mit einer Metapher, die es wert ist, behalten zu werden: CVS ist sehr gut darin, das eigene Haus zu messen, hat aber keine Sicht auf das Geschehen in der Nachbarschaft. Das heißt, das Netzwerk von CVS kann das Verhalten eines Käufers innerhalb seiner Filialen detailliert verfolgen – seine Nachfüllzyklen, seine Kategorieinteressen. Aber in dem Moment, in dem dieselbe Person die Tür verlässt und bei einem anderen Einzelhändler einkauft, bricht das Signal ab.
Das ist kein geringfügiger technischer Mangel. Es ist der Grund, warum die Attribution im Retail Media nach wie vor zu einem guten Teil eine bequeme Fiktion ist. Wenn eine Marke eine Kampagne über CVS Media Exchange schaltet und anschließend einen Umsatzanstieg verzeichnet, kann ein Teil dieses Zuwachses bei Walgreens, Target oder Amazon stattfinden, ohne dass das CVS-Netzwerk davon etwas mitbekommt. Das Ergebnis ist eine systematische Unterschätzung des tatsächlichen Kampagneneffekts – oder schlimmer noch, eine Überschätzung, wenn der Käufer ohnehin bei CVS eingekauft hätte, auch ohne die Werbeanzeige.
Die Arbeit, die Circana gemeinsam mit CMX leistet, zielt direkt auf diesen blinden Fleck ab. Laut den im Panel geteilten Informationen materialisierte sich ein erheblicher Teil des durch Kampagnen in CVS Media Exchange generierten inkrementellen Return on Investment in Käufen, die bei anderen Einzelhändlern getätigt wurden. Das ist aus zwei Gründen bedeutsam. Erstens bestätigt es, dass der Effekt einer Retail-Media-Kampagne über die Grenzen des Einzelhändlers hinausgeht, der sie ausliefert, was direkte Auswirkungen darauf hat, wie dieses Inventar bewertet und eingekauft wird. Zweitens legt es nahe, dass die isolierte Messung je Netzwerk, die nach wie vor der Industriestandard ist, einen wesentlichen Teil des Werts unsichtbar lässt, den diese Kampagnen erzeugen.
Die Implikation für Marken ist direkt: Ein Einzelhändler, der nur sein eigenes Stück der Geschichte zeigen kann, hat einen strukturellen Anreiz, dieses Stück in einem möglichst vorteilhaften Licht darzustellen. Die händlerübergreifende Messung ist nicht nur eine technische Verbesserung. Sie ist ein Disziplinierungsmechanismus, der die Anreize der gesamten Wertschöpfungskette verändert.
Das stationäre Geschäft als noch nicht erschlossene Grenze
Es gibt einen dritten Faden im Gespräch von Cannes, der weniger Aufmerksamkeit erhält als Daten und Messung, der aber langfristig wahrscheinlich mehr Kapital bewegt. Die meisten CVS-Kunden verlassen die Filiale mit einem Einkauf in der Hand, und ihre Besuche dauern oft nur wenige Minuten. Dieser Kontext – ein physisch anwesender Käufer, der sich aktiv in der Filiale bewegt, mit bereits aktivierter Kaufabsicht – ist eines der wertvollsten Werbeumfelder, die es gibt. Und es ist größtenteils noch nicht instrumentiert.
Retail Media entstand in der digitalen Welt. Die ersten Netzwerke wurden auf Inventar in E-Commerce-Websites aufgebaut: Sponsored Search, Banner auf Produktseiten. Das stationäre Geschäft blieb zurück, weil es aufwendiger und teurer zu instrumentieren ist: Es erfordert eine Infrastruktur für digitale Beschilderung, Echtzeit-Datenkonnektivität und Messsysteme, die die Anzeigenexposition mit dem Kauf an der Kasse verbinden. Das ist keine unüberwindbare technologische Hürde, aber eine Kapital- und betriebliche Designhürde, über die die meisten Einzelhändler intern noch verhandeln.
Dhariwal und Pratt waren deutlich darin, dass dieses Potenzial noch vor uns liegt, nicht in der Gegenwart. Die Einzelhändler arbeiten an den Design- und Investitionsanforderungen, die es mit sich bringt, eine stationäre Filiale in ein messbares Medium zu verwandeln, das denselben Ansprüchen genügt wie ein E-Commerce-Auftritt. Diese Spannung zwischen dem potenziellen Wert des physischen Point of Sale und den Kosten seiner Aktivierung definiert eine der relevantesten Investitionsdebatten für jede Einzelhandelskette in den nächsten drei Jahren.
Was diesen Punkt aus einer verhaltensbezogenen Verbraucherperspektive interessant macht, ist, dass das stationäre Geschäft kein Residualkanal ist, den der E-Commerce gerade verdrängt. Es ist ein Umfeld, in dem die Kaufabsicht bereits vorhanden ist und die Exposition sehr kurz, was genau das Gegenteil des Problems ist, das digitale Werbung kennt, wo der Käufer sich in jedem mentalen Zustand befinden kann und die Aufmerksamkeit verstreut ist. Eine Anzeige im Gang einer Apotheke erreicht jemanden, der bereits beschlossen hat, etwas zu kaufen. Das hat einen Wert, den die aktuellen Retail-Media-Modelle mit rigorosen Daten gerade erst beginnen zu erfassen.
Der nächste Zyklus wird nicht von den Netzwerken mit dem meisten Inventar gewonnen
Die Retail-Media-Branche wächst seit Jahren auf der Grundlage eines vergleichsweise simplen Arguments: Wir haben Kaufdaten, wir haben Inventar nahe am Entscheidungspunkt, Werbung funktioniert hier besser als in Massenmedien ohne Daten. Dieses Argument war ausreichend, um in der letzten Dekade Netzwerke im Wert von mehreren Milliarden Dollar aufzubauen.
Was das Cannes-Panel signalisiert – und was Analysen von Firmen wie Bain und Dunnhumby aus unterschiedlichen Blickwinkeln bestätigen – ist, dass dieses Argument nicht mehr differenziert. Heute verfügt nahezu jeder Einzelhändler mit ausreichender Größe über ein Netzwerk. Nahezu alle Netzwerke bieten nach Kaufverhalten segmentierte Zielgruppen an. Das verfügbare Datenvolumen hat bereits die Kapazität der Organisationen überschritten, es zweckorientiert zu verarbeiten.
Der nächste Konsolidierungszyklus im Retail Media wird nicht von den Netzwerken mit den meisten verfügbaren Impressionen gewonnen. Er wird von jenen gewonnen, die drei Fragen mit von Dritten verifizierbaren Daten beantworten können: Wie viel von dem, was sie zuschreiben, ist tatsächlich inkrementell? Was passiert mit dem Käufer, nachdem er ihre Filiale verlassen hat? Und wie verbindet sich die Anzeigenexposition mit einer Kaufentscheidung, die Tage oder Wochen später in einem anderen Kanal stattfindet?
Diese Fragen sind keine technischen Fragen. Es sind Geschäftsfragen, die Marken von Anfang an hätten stellen sollen und die im Drang, Budgets schnell zu skalieren, aufgeschoben wurden. Was die Zusammenarbeit zwischen Circana und CVS Media Exchange auf den Tisch bringt, ist, dass es einen methodischen Weg gibt, sie zu beantworten. Die Frage, die bleibt, und die der Markt in den nächsten zwei bis drei Jahren beantworten wird, ist, wie viele Einzelhändler wirklich bereit sind, sich diesem Maß an Überprüfung zu unterziehen, wenn die bequemere Option immer noch darin besteht, ausschließlich die Zahlen zu präsentieren, die das eigene Netzwerk messen kann.
Marken, die die richtigen Fragen stellen, bevor sie den nächsten Retail-Media-Vertrag unterzeichnen, werden andere Antworten erhalten. Und diese anderen Antworten werden Budgets umlenken. Das – mehr als jeder technologische Fortschritt – definiert die nächste Phase des Sektors.
