Wie PepsiCo seine Vertriebsmannschaft in Mexiko neu gestaltet hat, um nicht mehr von ihr abhängig zu sein
Yazmin Ruiz wartet nicht auf den Vertreter von PepsiCo, um ihren Bestand aufzufüllen. Wenn der Laden um zehn Uhr abends keine Kartoffelchips mehr hat, öffnet sie eine App auf ihrem Telefon, gibt die Bestellung auf und macht ihre Schicht weiter. Am nächsten Tag kommt die Ware. Die Geschichte klingt trivial. Sie ist es nicht.
Hinter dieser alltäglichen Geste steckt eine Transformation, die PepsiCo seit 2022 in Mexiko aufbaut – seinem zweitgrößten globalen Markt nach den USA und dem fragmentiertesten in Bezug auf den Vertrieb. Ein Markt mit Millionen von Tante-Emma-Läden, von Eigentümern, die ihre Bücher in Notizheften führen und die jahrzehntelang davon abhängig waren, dass ein Vertreter jede Woche an ihre Tür klopft, um zu erfahren, was verfügbar ist, was sich im Viertel gut verkauft und welche Sonderangebote sie nutzen könnten. Dieses Modell funktionierte über Jahrzehnte. Es hatte auch einen strukturellen Preis, den niemand klar beim Namen nannte.
Das Problem, das Wachstum nicht verbergen kann
PepsiCo operiert in Mexiko mit rund 18.000 Außendienstmitarbeitern in der ersten Linie. Jeder von ihnen fuhr seine wöchentliche Route, nahm Bestellungen per Hand entgegen, schlug neue Produkte auf Basis eigener Erfahrung vor und teilte informell Informationen darüber, was in anderen Läden der Gegend lief. Es war ein System, das zum Großteil vom Gedächtnis und dem individuellen Urteilsvermögen jedes einzelnen Verkäufers getragen wurde.
Das Problem war nicht, dass die Verkäufer inkompetent waren. Das Problem war struktureller Natur: Informationen reisten langsam, von Mund zu Mund, mit Verzögerungen von Tagen oder Wochen, und hingen von der Qualität jeder persönlichen Beziehung ab. Ein schlecht betreuter Laden war nicht zwangsläufig ein Laden ohne Potenzial; er war möglicherweise einfach ein Laden mit einem überlasteten Vertreter oder einer schlecht geplanten Route. Die kommerzielle Präzision war durch die menschliche Kapazität zur Verarbeitung und Verteilung von Informationen in Echtzeit begrenzt, nicht durch mangelnden Willen.
In diesem Kontext brachte das Unternehmen MiNegocio+ auf den Markt – eine mobile App für Kleinhändler, die es ermöglicht, Bestellungen direkt über das Telefon aufzugeben, digitale Angebote zu nutzen, Treuepunkte zu sammeln und den vollständigen Produktkatalog einzusehen, einschließlich aktueller Neuheiten. Pilotiert wurde sie in Kolumbien. Skaliert in Mexiko. Heute wird sie unter dem Namen PepsiConnect weltweit ausgerollt. Die Zahl, die am deutlichsten zeigt, wie dieses System funktioniert, ist weder die Anzahl aktiver Läden noch das generierte Bestellvolumen: Es ist die Tatsache, dass rund ein Drittel aller Bestellungen außerhalb der regulären Geschäftszeiten aufgegeben wird. Die Läden arbeiten in ihrem eigenen Rhythmus. Die Plattform auch.
Was jedoch auf dem Spiel steht, ist nicht nur die logistische Effizienz. Es ist etwas Schwierigeres zu quantifizierendes: die Frage, welche Art von Abhängigkeit eine andere ersetzt und ob das neue Design robuster ist als das vorherige.
Die Abhängigkeit, die sich neu erfindet, aber nicht verschwindet
Athina Kanioura, die Latin America Foods und die globale Transformationsstrategie von PepsiCo leitet, beschreibt das Ziel in Begriffen, die über den operativen Bereich hinausgehen: „Die Rolle der Vertriebsorganisation von einem Auftragsannehmer zu einem Beziehungsmanager für Geschäftsentwicklung zu wandeln". Die Formulierung ist präzise. Sie ist auch ehrgeizig auf eine Weise, die sorgfältig geprüft werden sollte.
Das Risiko einer solchen Transformation liegt nicht in der Technologie. Es liegt in dem, was in der Übergangsphase passiert, wenn das alte System nicht mehr so funktioniert wie zuvor, das neue aber noch nicht vollständig verankert ist. In diesem Moment neigen Organisationen dazu, mehr von Führungspersönlichkeiten als von Strukturen abhängig zu sein, mehr von Überzeugten als von Prozessen, mehr von der Begeisterung des Projekts als von der alltäglichen Mechanik.
Ana Echenique, Direktorin für Vertriebsstrategie und digitale Transformation in Mexiko, formuliert es anders: Die Transformation der Wertschöpfungskette ist eine Voraussetzung für das von dem Unternehmen angestrebte Wachstum. Diese Aussage verbindet das Projekt unmittelbar mit den finanziellen Ergebnissen. PepsiCo hat ein organisches Wachstumsziel von zwei bis vier Prozent für 2026 und ein Ziel für das Wachstum des Gewinns je Aktie von fünf bis sieben Prozent. In diesem Kontext ist die Plattform kein Innovationsexperiment, sondern Teil der kommerziellen Architektur, die konkrete Zahlen tragen muss.
Was den Fall aus einer Perspektive organisatorischer Reife interessant macht, ist genau das: MiNegocio+ befreit PepsiCo nicht von einer Abhängigkeit. Es ersetzt sie durch eine andere, potenziell ausgefeiltere. Zuvor war das Unternehmen auf die Verfügbarkeit, das Gedächtnis und das Urteilsvermögen von 18.000 Verkäufern angewiesen. Jetzt ist es davon abhängig, dass diese Verkäufer eine neue Rolle annehmen, dass die Händler die Plattform konsistent nutzen und dass die Algorithmen, die Produktempfehlungen generieren, die richtigen Signale zur richtigen Zeit erfassen. Jeder dieser Punkte ist ein neuer Vektor der Fragilität – weniger sichtbar als der vorherige, aber ebenso real.
Die Frage, die eine ehrliche Organisationsprüfung stellen muss, lautet nicht, ob das digitale System besser ist als das manuelle – das ist es fast immer. Die Frage ist, ob die Organisation, die dieses System betreibt, die autonome Fähigkeit besitzt, zu erkennen, wenn das System versagt, es zu korrigieren und weiter zu funktionieren. Eine Vertriebsmannschaft, die weiß, wie man Bestellungen aufnimmt, kann sich anpassen, wenn die Plattform eines Tages ausfällt. Eine Vertriebsmannschaft, die als Wachstumsberaterin neu gestaltet wurde und die Transaktion an die App delegiert, kann vorübergehend gelähmt sein, wenn das Tool nicht funktioniert oder der Händler ihm noch nicht vertraut.
Künstliche Intelligenz als Schiedsrichter des Sortiments
Die KI-Komponente innerhalb von MiNegocio+ und PepsiConnect ist kein Beiwerk. Hier konzentriert sich das interessanteste und anspruchsvollste Wertversprechen.
Johannes Evenblij, Senior Vice President für kommerzielle und Verbrauchertransformation, beschreibt das zentrale Ziel mit einer Präzision, die Aufmerksamkeit verdient: das richtige Produkt zum richtigen Kunden und zum richtigen Verbraucher zu bringen. Dieser Satz fasst Jahrzehnte des Scheiterns im Kategorienmanagement zusammen. Ein schlecht gestaltetes Sortiment ist eines der kostspieligsten Probleme im Vertrieb von Konsumgütern – und auch eines der schwierigsten zu lösen, da es granulare, aktuelle und zuverlässige Informationen darüber erfordert, was an jedem einzelnen Verkaufspunkt passiert.
Die Plattform erzeugt Transaktionsdaten auf Ladenebene, die zuvor schlicht nicht strukturiert existierten. Diese Informationen, verarbeitet durch KI-Modelle, ermöglichen die Erstellung von Produkt- und Aktionsempfehlungen, die auf das Profil jedes Handelsbetriebs zugeschnitten sind. Operativ kann dies Bestandsunterbrechungen reduzieren, die Umschlagsgeschwindigkeit neuer Produkte erhöhen und die Ausgaben für Handelsfördermaßnahmen optimieren – eine der bedeutendsten Kostenpositionen in Konsumgüterunternehmen.
Der lateinamerikanische B2B-E-Commerce-Markt wird im Jahr 2025 auf rund 1,92 Billionen US-Dollar geschätzt, mit Prognosen, die ihn bis 2034 auf mehr als das Doppelte anwachsen lassen. Innerhalb dieses Markts konzentriert der Kanal der Kleinhändler – die Tante-Emma-Läden, von denen es in Mexiko Millionen gibt und in Brasilien allein im Lebensmittelsegment mehr als 200.000 – Volumen, das keine Vertriebsplattform ignorieren kann. Wer den Datenfluss in diesem Kanal kontrolliert, kontrolliert schrittweise auch seine Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, Distributoren und dem Markt insgesamt.
PepsiCo ist nicht das einzige Unternehmen, das das versteht. Start-ups wie Clubbi in Brasilien bauen Mehrmarkenplattformen für dasselbe Universum kleiner Händler auf, mit integrierten Finanz- und Logistikkomponenten. Der Modellunterschied ist bedeutend: Clubbi agiert als Vermittler zwischen Marken und Läden; PepsiCo agiert als Hersteller mit eigenem Kanal. Ersteres gewinnt an Vielfalt; Letzteres gewinnt an Datentiefe und an der Fähigkeit, die Signale vom Verkaufspunkt direkt in seine Fertigungs- und Produktentwicklungskette zu integrieren. Es sind unterschiedliche Wetten mit jeweils unterschiedlichen Renditelogiken.
Was das System alleine noch nicht kann
Es gibt einen Aspekt des Falls, den die Aussagen der Führungskräfte streifen, aber nicht direkt ansprechen: die Nachhaltigkeit der Transformation jenseits des Anfangsimpulses.
Digitale Transformationen in großen Organisationen folgen einer bekannten Trajektorie. Der erste Zyklus wird von der Überzeugung der Führungsebene angetrieben, von explizit zugewiesenen Ressourcen und von Narrativen des Wandels, die die Teams mobilisieren. Der zweite Zyklus – der zwei oder drei Jahre nach dem Start einsetzt, wenn es keine Neuheit mehr zu feiern gibt und die Plattform schlicht als Infrastruktur funktionieren muss – ist derjenige, der bestimmt, ob die Transformation real war oder ob es sich um ein gut durchgeführtes Projekt mit einem Ablaufdatum handelte.
In Mexiko hat PepsiCo 18.000 Verkäufer, deren Rolle von „Auftragsannehmer" zu „Wachstumsberater für das Geschäft" neu definiert wird. Diese Neudefinition erfordert Änderungen bei Leistungskennzahlen, Anreizsystemen, Ausbildung und in der Art und Weise, wie diese Verkäufer ihren eigenen Wert für das Unternehmen verstehen. Wenn die Anreize weiterhin das Volumen der angenommenen Bestellungen messen statt das Wachstum des Kundengeschäfts, bleibt der Rollenwechsel nominell. Die Verkäufer werden das tun, was das Messsystem belohnt, nicht das, was der strategische Diskurs verkündet.
Dies ist der Punkt, an dem die strukturelle Reife der Organisation am strengsten auf die Probe gestellt wird. Eine digitale Plattform kann den Transaktionskanal verändern. Sie kann allein nicht die Anreizlogik verändern, die das tägliche Verhalten von Tausenden von Menschen bestimmt. Dieser Teil der Arbeit ist langsamer, weniger sichtbar und schwieriger zu skalieren als die Entwicklung einer Anwendung.
Was PepsiCo in Mexiko aufgebaut hat und nun weltweit ausrollt, ist eine Daten- und Beziehungsinfrastruktur, die – wenn Anreize und interne Kapazitäten gut kalibriert sind – einen sich selbst verstärkenden Wettbewerbsvorteil erzeugen kann: Mehr Daten verbessern die Empfehlungen, bessere Empfehlungen generieren mehr Verkäufe, mehr Verkäufe führen zu mehr Nutzung der Plattform und mehr Loyalität seitens der Händler. Dieser Kreislauf ist real. Er erfordert aber auch, dass die Organisation hinter der Plattform die Disziplin aufbringt, dies nicht als Projekt mit Anfang und Ende zu behandeln, sondern als eine Fähigkeit, die ohne den Rückhalt der Begeisterung beim Start gepflegt, korrigiert und vertieft werden muss.
Der Fall MiNegocio+ ist nicht der eines Unternehmens, das die Lösung für die Fragmentierung des Einzelhandels in Schwellenmärkten gefunden hat. Es ist der Fall eines großen, komplexen Unternehmens, das eine strukturelle langfristige Entscheidung getroffen hat, diese kohärent umsetzt und nun dem schwierigsten Teil jeder organisatorischen Transformation gegenübersteht: den Werkzeugwechsel in einen Kulturwandel zu verwandeln, ohne die Fähigkeit zu verlieren zu messen, ob das eine wirklich das andere hervorgebracht hat.
