Die Klimatechnologie funktioniert bereits. Was versagt, ist das System, sie in den Maßstab zu bringen
Während der letzten Ausgabe der London Climate Action Week veränderte sich etwas im Ton der Gespräche. Weniger Appetit auf Ankündigungen, mehr Forderung nach messbaren Ergebnissen. Das Feld feiert seit Jahren Prototypen, Pilotprojekte und Finanzierungsrunden mit derselben Energie, die früher echten Rollouts vorbehalten war. Und diese Verwechslung von Konzeptnachweis und kommerziellem Maßstab beginnt, dem Feld seine Glaubwürdigkeit zu kosten.
Die These, die Jonathan Berman, CEO der Shell Foundation – einer im Vereinigten Königreich eingetragenen Wohltätigkeitsorganisation, die seit 25 Jahren im Bereich des Energiezugangs und der Emissionsreduzierung in Schwellenmärkten tätig ist – vorantreibt, ist genau deshalb unbequem, weil sie überprüfbar ist: Der Flaschenhals der Klimawende liegt nicht mehr in der Ingenieurwissenschaft. Solarmodule eignen sich zur Kühllagerung von Erntegütern. Elektrische Dreiräder sind günstiger im Betrieb als benzinbetriebene. Solartrockner konservieren Lebensmittel und generieren Einnahmen für mikro-unternehmerische Frauen. All das funktioniert.
Was nicht funktioniert, ist das System, diese Lösungen von den 1.000 Pilotnutzern zu den 10 Millionen Marktnutzern zu bringen. Und in dieser Lücke gehen die meisten Wetten verloren.
Der Trichter, den niemand finanziert
Es gibt eine Zahl, die die gesamte strukturelle Spannung des Problems auf den Punkt bringt: In den Vereinigten Staaten, wo die Fülle an Startkapital fast schon ein Klischee ist, schafft es etwa eines von drei Startups, die eine Seed-Runde aufnehmen, eine Serie A abzuschließen. In Afrika fällt dieses Verhältnis auf weniger als eins zu zwanzig. In einer im Jahr 2022 verfolgten Kohorte hatten in den folgenden drei Jahren lediglich 5 von 105 in der Frühphase finanzierten Unternehmen eine Serie A abgeschlossen.
Das ist kein Problem der Qualität der Unternehmer. Es ist ein Problem der Finanzarchitektur. Philanthropisches Kapital deckt die frühen Phasen mit Zuschüssen ab. Institutionelles Kapital erwartet Renditen und Risikoprofile, die Schwellenmärkte in Zwischenphasen nur selten bieten. Zwischen diesen beiden Welten klafft ein Abgrund, der Technologien verschluckt, die bereits bewiesen haben, dass sie funktionieren.
Die Shell Foundation beschreibt diesen Abschnitt als ein Problem mit drei gleichzeitigen Variablen: Vertrieb, Kosten und Finanzierung. Und die Logik ist präzise. Eine Klimaschutzlösung, die keine Möglichkeit hat, die letzte Meile zu erreichen, hat keinen Markt. Eine Lösung, die ankommt, aber mehr kostet als ihre Nutzer in einer einzigen Transaktion bezahlen können, hat ebenfalls keinen Markt. Und ein Unternehmen, das ein tragfähiges Produkt und einen erreichbaren Preis hat, aber keinen Zugang zu Wachstumskapital, erreicht ebenfalls keine Skalierung. Alle drei Variablen müssen gleichzeitig gelöst werden, und keine von ihnen ist ein Laborproblem.
Was Berman dokumentiert, ist nicht nur eine Strategie einer bestimmten Organisation. Es ist die Karte eines systemischen Versagens, das das Feld seit Jahren ignoriert, weil es einfacher ist, technologische Neuheit zu finanzieren als die notwendige organisatorische Ingenieursarbeit, damit diese Technologie tatsächlich jemanden erreicht.
Wie Innovation aussieht, wenn sie keine Ingenieurswissenschaft ist
Die Fälle, die Shell Foundation beschreibt, sind genau deshalb nützlich, weil sie konkret sind. Mit Zomato und Swiggy, zwei Lieferplattformen in Indien mit jeweils rund 500.000 Kurierfahrern, wurden stromlose Kühlwesten für Kurierfahrer in 14 Städten verteilt. Der Mechanismus bestand nicht darin, eine neue Logistikkette aufzubauen. Sondern darin, das Produkt auf einer bereits vorhandenen Vertriebsinfrastruktur aufzusetzen, die bereits Zugang zu den Menschen hatte, die das Produkt benötigten.
Dasselbe Prinzip taucht bei der Elektromobilität auf. Das Problem mit Elektro-Dreirädern in Indien war nicht der Motor. Es war, dass der anfängliche Preis genau jene Fahrer ausschloss, die am meisten von einem günstigeren Betrieb profitiert hätten. Die Innovation, die die Gleichung veränderte, war, die Batterie vom Kaufpreis des Fahrzeugs zu trennen: Der Fahrer zahlt für Energie, während er fährt. Batteriewechselmodelle, die von Unternehmen wie Kinetic Green und Sun Mobility vorangetrieben werden, senkten die Einstiegskosten eines Elektro-Dreirads um die Hälfte. Ohne jeden ingenieurtechnischen Fortschritt. Mit einer Neukonfiguration des Geschäftsmodells.
Der dritte Vektor ist risikotolerante Finanzierung. Durch den Mirova Gigaton Fund und eine grüne Kreditfazilität mit der indischen Entwicklungsbank SIDBI setzt die Shell Foundation katalytisches Kapital ein, das die ersten Verluste absorbiert und kommerzielles Kapital hinter sich herzieht. Im Jahr 2024 mobilisierte ihr Portfolio mehr als 300 Millionen US-Dollar, wobei laut der Organisation über 80 % aus privaten Quellen stammten, die ohne jemanden, der bereit war, das anfängliche Risiko zu übernehmen, nicht teilgenommen hätten. Insgesamt berichtet die Organisation seit ihrer Gründung, mehr als 10 Milliarden Pfund Sterling an Kapital hebeln und die Lebensbedingungen von mehr als 288 Millionen Menschen verbessert zu haben.
Was diese Fälle gemeinsam haben, ist, dass die Innovation nicht im Produkt liegt. Sie liegt im System, das das Produkt umgibt: die Logistik, das Zahlungsmodell, die Finanzstruktur, die es jemandem mit niedrigem Einkommen und unregelmäßigem Cashflow ermöglicht, eine Technologie zu übernehmen, die ihm nützt.
Das philanthropische Kapital und das Problem der Rentabilität anderer
Es gibt eine Spannung, die Berman mit einer im Feld selten anzutreffenden Offenheit benennt: Die Philanthropie ist in der Regel unwohl, wenn ihre frühen Investitionen Gewinne für private Investoren generieren, die später einsteigen. Diese Unbehaglichkeit hat materielle Konsequenzen. Sie verhindert, dass katalytisches Kapital dorthin fließt, wo es den größten Hebel hat, weil Spender verlangen, dass das Geld private Renditen nicht „subventioniert".
Das Argument von Berman kehrt diese Logik um: Wenn die Investition funktioniert und jemand Geld verdient, ist das kein Missionsversagen, sondern die erfüllte Mission. Das Ziel war nicht, dass die Lösung für immer philanthropisch bleibt. Es war, dass sie im Maßstab mit tragfähigen Geschäftsmodellen ankommt, die es Investoren, Unternehmen und Nutzern ermöglichen, gleichzeitig zu gewinnen.
Das ist keine bequeme Position für den Sektor. Sie bedeutet, dass Klimaphilanthropie akzeptieren muss, dass ihre Funktion darin besteht, die Risiken zu übernehmen, die kommerzielles Kapital in frühen Phasen nicht übernimmt, und zu feiern, wenn dieses kommerzielle Kapital später eintritt und Wert abschöpft. Es ist eine Logik der öffentlichen Infrastruktur: Man baut die Straße und erhebt keine Maut. Den Wert schöpft derjenige ab, der sie nutzt.
Die Schwierigkeit besteht darin, dass diese Logik eine institutionelle Raffinesse erfordert, die nur wenige philanthropische Organisationen entwickelt haben. Sie erfordert zu wissen, wann man einsteigt, welches Instrument man einsetzt, wann man aussteigt und wie man den generierten Hebel dokumentiert. Shell Foundation beansprucht 25 Jahre des Lernens in diese Richtung, und die gemeldeten Kennzahlen deuten darauf hin, dass das Modell Zugkraft hat. Aber das Argument weist auch auf etwas Umfassenderes hin: Der Großteil des philanthropischen Klimakapitals operiert nach wie vor nicht mit dieser Logik.
Die eigentliche Verzögerung liegt nicht im Labor
Was die Analyse der Shell Foundation offenbart, wenn man sie sorgfältig liest, ist eine strukturelle Asymmetrie in der Art, wie das Feld seine Aufmerksamkeit und sein Geld zuweist. Über Jahrzehnte hinweg überstieg das kollektive Budget für technologische Forschung und Entwicklung bei weitem das verfügbare Budget für die zweite Schicht des Problems: diese Technologien in Märkten, in denen die finanzielle und logistische Infrastruktur fragil ist, auf kommerzielle Größe zu bringen.
Das Ergebnis ist ein Inventar technisch bewährter Lösungen ohne Vertrieb und ein Finanzsystem, das das Risiko ihrer Skalierung nicht bewerten kann. Die Gemeinschaften, die dem Klimawandel am stärksten ausgesetzt sind und die auch außerhalb formaler Finanzkreisläufe operieren, landen systematisch am Ende jeder kommerziellen Adoptionskurve. Märkte bedienen zuerst den einfachsten Kunden. Das ist kein moralisches Versagen, es ist eine Anreizmechanik.
Diese Mechanik zu verändern, erfordert Kapital, das bereit ist, in dem Zwischenbereich zu operieren, in dem Zuschüsse nicht mehr ausreichen und institutionelle Fonds noch nicht einsteigen. Es erfordert Vertriebsmodelle, die nicht von Grund auf neu aufbauen, sondern auf bestehenden Netzwerken aufsetzen. Es erfordert Preis- und Zahlungsstrukturen, die einen Kauf, den kein Niedrigeinkommenshaushalt tätigen kann, in eine Transaktion verwandeln, die jeder mit seinem Cashflow aufrechterhalten kann.
Nichts davon ist Materialingenieurwesen. All das ist institutionelles, finanzielles und organisatorisches Ingenieurwesen. Und es ist genau das, was das Feld jahrelang nicht mit dem gleichen Ernst finanziert hat wie Laboratorien.
Die Lücke zwischen einem funktionierenden Prototyp und einem Unternehmen, das einer Million Menschen dient, schließt sich weder mit einer Venture-Capital-Runde noch mit einem Zuschuss. Sie schließt sich mit einer bewussten Architektur, die Vertrieb, Kosten und Finanzierung gleichzeitig löst – in Märkten, die Inkohärenzen zwischen diesen drei Variablen nicht verzeihen. Diese Architektur existiert. Was fehlt, ist der Wille, sie mit demselben Ehrgeiz zu finanzieren, mit dem die nächste Technologie finanziert wird.
