Der neue strategische Fehler: Innovieren, ohne das System zu sehen
Ich bin Camila Rojas, Value Innovation Strategin bei Sustainabl, und ich sage es direkt: Die meisten Unternehmen scheitern nicht an Kreativität. Sie scheitern an Kurzsichtigkeit. Sie "innovieren" weiterhin, als wäre die Welt eine Ansammlung von isolierten Teilen, während der reale Markt als ein vernetztes System operiert, in dem jede Bewegung andere Elemente beeinflusst.
Die unangenehme und bekannte Wahrheit ist: Plastik: Bequemlichkeit und niedrige Kosten, im Austausch für anhaltende Verschmutzung und Mikroplastik in Nahrungsketten. Fracking: billigere Energie, im Austausch für negative Auswirkungen auf Wasser, Luft und Gesundheit. Credit Default Swaps: Risikoversicherung, im Austausch für eine katalysierende Rolle in der Finanzkrise 2008. Drei Innovationen, die wegen ihres sofortigen „Werts“ gefeiert wurden, die jedoch im Rückblick Kostenübertragungen an andere Akteure des Systems waren: Ökosysteme, Gemeinschaften, Regulierungsbehörden, zukünftige Generationen. Das ist keine überlegene Strategie. Es ist verschuldete Zukunft.
In ihrem Artikel in der Harvard Business Review (September–Oktober 2025) weisen Tima Bansal und Julian Birkinshaw auf einen kritischen Punkt hin: In einer Welt von Netzwerken (Menschen, Produkte, Finanzen, Daten) übertrumpft Systemdenken Innovationsmethoden, die sich auf Durchbrüche oder das unmittelbare Nutzererlebnis konzentrieren, sobald das Problem komplex, interdependent und mit Nebenwirkungen behaftet ist. Diese These ist aus einem praktischen Grund wichtig: Heutzutage liegt der Wettbewerbsvorteil nicht im Produkt, sondern in den Konsequenzen.
Wenn die Industrie Features kopiert, zahlt das System die Rechnung
Die typische Dynamik des roten Ozeans ist nicht mehr nur Preis vs. Qualität. Es ist ein Wettlauf um „Fähigkeiten“, wobei alle dasselbe hinzufügen:
- mehr Personalisierung
- mehr Geschwindigkeit
- mehr Automatisierung
- mehr „KI überall“
- mehr Kanäle, mehr SKUs, mehr Versprechungen
Das Ergebnis ist vorhersehbar: Die Kosten steigen, die Komplexität steigt, die Differenzierung sinkt. Und ein Effekt tritt auf, den Exekutivausschüsse oft unterschätzen: Die Externalität. Was heute nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung sichtbar ist, kehrt morgen als regulatorische, reputative, operationale oder lieferkettenbezogene Reibung zurück.
Bansal und Birkinshaw fordern nicht „verantwortungsvollere Innovation“ als Schlagwort. Sie fordern etwas viel Gefährlicheres für den Status quo: den Analysefokus zu ändern. Aufhören, das Objekt (Produkt/Dienstleistung) zu optimieren und anfangen, das Verhalten des Systems zu gestalten: Flüsse, Beziehungen, Anreize, Reibungen. Diese Wendung macht den Vergleich von Features irrelevant, denn der Wettbewerb ist selten darauf ausgelegt, dort zu spielen.
Dekonstruktion von Wert: Wo der wahre Gewinn liegt
Wenn ich ihren Vorschlag in die brutale Sprache der Wertstrategie übersetze, ist systemisches Denken keine Philosophie; es ist ein Werkzeug, um die Wertkurve einer Branche neu zu zeichnen. Der Schlüssel liegt darin, nicht mehr in Standardvariablen zu konkurrieren, sondern den Fokus auf Variablen zu richten, die der „Nicht-Kunde“ tatsächlich schätzt, weil sie Belastungen, Risiken oder Aufwand verringern.
Eliminieren: Was heute als „Wert“ verkauft wird, aber systemischen Lärm erzeugt
Reduzieren: Versteckte Kosten, die der Kunde zahlt, obwohl sie nicht in deinem Angebot auftauchen
Erhöhen: Attribute, die in vernetzten Märkten zum Vorteil werden
Erstellen: Der Zug, der die Konkurrenz mit der Vergangenheit streiten lässt
Hier ist der disruptive Punkt des Artikels: In komplexen Systemen muss Innovation kein „großer Launch“ sein. Oft gewinnt derjenige, der den richtigen Hebel findet und ihn präzise bewegt.
Der operative Rahmen, der im Vorstand wirkt
Bansal und Birkinshaw schlagen einen Ansatz in vier Schritten vor, der, wenn er gut umgesetzt wird, den klassischen Fehler der Unternehmensinnovation vermeidet: sich in das Artefakt zu verlieben und den Dominoeffekt zu vergessen.
1. Einen gewünschten Zukunftszustand definieren: nicht eine Liste von Projekten, sondern einen Zustand des Systems (mehr Resilienz, weniger Abfall, mehr Inklusion, weniger Risiko).
2. Das Problem umreißen, sodass es bei verschiedenen Akteuren Resonanz findet: Wenn das Problem für nur ein Einzelne Abteilung formuliert wird, ist die Lösung fehlerhaft.
3. Konzentrieren Sie sich auf Flüsse und Beziehungen: Wo Reibung hinzufügen, um das Schädliche zu bremsen, und wo sie entfernen, um das Wertvolle zu beschleunigen.
4. Wenden Sie Nudges an, probieren Sie kooperativ aus und iterieren Sie: kleine Interventionen, schnelles Lernen, skalieren mit Beweisen.
Diese Methode hat einen sofort strategischen Vorteil: Sie ändert die Art der Investition. Anstatt alles auf eine „große Transformation“ zu setzen, zwingt sie dazu, ein Portfolio von Experimenten mit systemischen Auswirkungen und kontrollierten Kosten aufzubauen.
Der blinde Fleck der Unternehmen: „Systemdenken“ mit „Beratungsprojekten“ verwechseln
Ich habe zu viele Organisationen gesehen, die einen kraftvollen Ansatz in Bürokratie verwandeln: gigantische Karten, endlose Workshops, bereichsübergreifende Ausschüsse, die makellose Präsentationen erzeugen und null Veränderungen im Feld bewirken.
Systemdenken ist nicht, Pfeile zu zeichnen. Es ist Anreize und Reibungen neu zu gestalten, damit sich das System anders verhält. Und das ist unbequem, denn es erfordert, das Unberührbare zu berühren: Metriken, Entscheidungsfindung, geschäftliche Vereinbarungen, Design von Ketten, Kostenstruktur.
Die Chance liegt darin, was die Industrie nicht tun will: zu vereinfachen. Anstatt Schichten hinzuzufügen, um „Fälle abzudecken“, die Komplexität reduzieren, um Adoption zu fördern und den Einfluss zu steigern. Hier entsteht eine neue Nachfrage: nicht von denen, die bereits Anbieter vergleichen, sondern von denen, die aufgrund von Kosten, Risiko, Zeit oder operativer Unfähigkeit außen vor geblieben sind.
Die strategische Bewegung: Vom Verkauf von Lösungen zum Design funktionierender Systeme
Der Artikel zitiert Fälle wie Maple Leaf Foods, Co-operators Insurance und CSA Group als Beispiele für Organisationen, die ihr Modell auf nachhaltigere Ergebnisse umstellen, basierend auf dieser Logik. Über den Namen hinaus bleibt das Muster dasselbe: Sie hören auf, um oberflächliche Attribute zu konkurrieren, und konzentrieren sich stattdessen auf die Gesundheit des Systems, in dem sie leben.
Das ist der Wendepunkt, der Führer von Imitatoren trennt. Imitatoren fügen Funktionen hinzu. Führer eliminieren, was nicht wichtig ist, reduzieren Reibungen, wo Wert zerstört wird, und schaffen Bedingungen, damit der Markt besser funktionieren kann. Das ist eine raffiniertere — und rentablere — Art, in der Konkurrenz irrelevant zu werden.
Fazit: Führung wird im Feld, nicht in PowerPoint getestet
Systemdenken ist keine intellektuelle Mode; es ist eine strategische Antwort auf eine Welt, in der Nebenwirkungen nicht mehr sekundär sind. Das C-Level, das weiterhin Kapital verbrennt, um mit dem Angebot des Wettbewerbs gleichzuziehen, wird am Ende in einem aufgeblähten Portfolio, fragilen Margen und steigenden Risiken gefangen sein. Echte Führung besteht darin, im Feld zu validieren, mit Engagement und beobachtbarem Verhalten, was es wert ist, eliminiert und vereinfacht zu werden, um eine eigene Nachfrage zu schaffen, anstatt um Krümel in einem überfüllten Markt zu kämpfen.
