Das kroatische Robotaxi, das Uber nicht ignorieren konnte
Kroatien ist nicht das erste Land, das einem in den Sinn kommt, wenn es um den globalen Wettlauf um autonomes Fahren geht. Waymo operiert in Phoenix und San Francisco. Baidu hat Flotten in Peking im Einsatz. Tesla sammelt Daten auf industriellem Niveau. Doch aus Zagreb hat ein Startup namens Verne das Spielfeld betreten, das die Aufmerksamkeit von Uber auf sich zieht, und das ist nicht unerheblich.
Verne wurde unter dem Dach der Rimac Group gegründet, dem kroatischen Konglomerat, das hauptsächlich für seine Hochleistungs-Elektroautos und die Übernahme von Bugatti bekannt ist. Dieses technologische Erbe ist nicht nur Schmuck: Es verschafft Verne Zugang zu Ingenieurskunst im Bereich der elektrischen Antriebssysteme, präziser Fertigung und, vor allem, einer ausreichenden institutionellen Glaubwürdigkeit, um Partner anzuziehen, die normalerweise nicht auf ein Startup aus Osteuropa schauen würden.
Der Betrieb beginnt in Zagreb mit einem Robotaxidienst. Das Modell ist noch früh, geografisch begrenzt und hat vorerst keinen Wettbewerb mit den Branchenriesen. Doch die Frage, die mich interessiert, ist nicht, ob Verne Waymo vom Thron stoßen wird. Die relevante Frage ist, was dieser Schritt über das Management der Rimac Group hinsichtlich ihres Geschäftsportfolios aussagt.
Rimac hat ein Labor mit Lizenz zum Scheitern aufgebaut
Das erste, das ins Auge springt, ist die Entscheidung, Verne nicht als interne Abteilung innerhalb von Rimac zu integrieren, sondern als eigenständige Einheit mit eigener Identität zu strukturieren. Diese Unterscheidung ist nicht kosmetisch.
Wenn ein Mutterunternehmen eine hochriskante Initiative unter seinem eigenen Dach startet, geschieht es unvermeidlich, dass Budgetzyklen, Genehmigungskomitees und finanzielle Kennzahlen des Hauptgeschäfts den Projektverlauf ersticken, bevor es überhaupt lernen kann. Die Innovationsabteilung beginnt im ersten Quartal Verluste zu melden, jemand im Vorstand fordert einen Rückkehrplan für zwölf Monate, und das Projekt stirbt, ohne je die zentrale Hypothese mit realen Kunden validiert zu haben.
Verne umgeht diese strukturelle Falle. Durch den autonomeren Betrieb kann es in diesem Stadium messen, was wirklich wichtig ist: autonom gefahrene Kilometer, menschliche Eingriffsquote pro Fahrt, Kundenzufriedenheit und Geschwindigkeit der Software-Iterationen. Keiner dieser Indikatoren erscheint in der Gewinn- und Verlustrechnung von Rimac, und das ist genau richtig. Der Cashflow des Hauptgeschäfts, gestützt durch Fertigungsaufträge und die Marke Bugatti, finanziert die Erkundung, ohne dass die Erkundung sich mit denselben Kennzahlen wie ein Hypercar für 2 Millionen Euro rechtfertigen muss.
Das ist kohärentes bimodales Management: Der heutige Umsatzmotor funktioniert unabhängig davon, ob das Explorationsprojekt in den nächsten drei Jahren Kapital „verliert“.
Was Uber auf den Tisch legt und was es im Gegenzug erhält
Die Beteiligung von Uber an diesem Projekt verdient eine präzise Analyse, denn sie ist keine technologische Philanthropie oder spekulative Wette. Uber hat ein gut dokumentiertes strukturelles Problem: Es hat sein eigenes Programm für autonomes Fahren aufgegeben, als es 2020 die Advanced Technologies Group an Aurora verkauft hat. Seitdem ist das Unternehmen auf menschliche Fahrer angewiesen, was bedeutet, dass seine Kostenstruktur eine Untergrenze hat, die es nicht überschreiten kann, ohne den grundlegenden Input seines Dienstes zu ändern.
Eine Partnerschaft mit Verne in Zagreb eröffnet Uber mehrere Vorteile. Es gewinnt wieder Zugang zur Technologie des autonomen Fahrens, ohne ein eigenes F&E-Zentrum wiedereröffnen zu müssen, das einst Hunderte Millionen Dollar jährlich kostete. Es testet die Integration autonomer Flotten in seine bestehende Vertriebsplattform, die bereits existiert und Nutzer hat. Und das geschieht in einem ausreichend kleinen Markt, sodass operative Fehler nicht die Art von negativer Medienberichterstattung erzeugen, die in Städten wie San Francisco oder Austin aufgetreten ist.
Für Verne ist die Gleichung ebenso einfach. Uber bietet Infrastruktur mit sofortiger Nachfrage: Eine App, die auf Millionen von Handys installiert ist, ein erprobtes Zahlungssystem und historische Daten über städtische Mobilität, für die jedes Robotaxi-Startup viel bezahlen würde. Das Risiko der Einführung eines autonomen Fahrdienstes ohne Nutzerbasis ist, dass die ersten Monate statistisch irrelevant sind. Mit Uber als Kanal verschwindet dieses Problem ab Tag eins.
Diese Allianzarchitektur, in der jede Partei das einbringt, was sie im Überfluss hat, und erhält, was ihr fehlt, ist solider als eine reine Investitionsvereinbarung. Sie stimmt die operativen Anreize ab, ohne die Governance-Strukturen zu fusionieren, was die Agilität von Verne bewahrt, während sie mit der Größe von Uber verbunden ist.
Der Markt, den niemand im Blick hatte
Zentral- und Osteuropa wird seit Jahren als Sekundärmarkt in der Agenda der autonomen Mobilität betrachtet. Diese Auslassung schafft ein taktisches Fenster, das Verne intelligent nutzt. Zagreb hat nicht die regulatorischen Kosten oder den Wettbewerbsdruck von San Francisco. Der rechtliche Rahmen Kroatiens, der sich an die europäischen Richtlinien für autonome Fahrzeuge anpasst, bietet ein Testgelände mit handhabbarer institutioneller Reibung.
Außerdem macht das urbane Profil von Zagreb, die mittlere Dichte, vorhersehbarer Verkehr im Vergleich zu asiatischen oder lateinamerikanischen Megastädten und eine technisch aufgeschlossene Nutzerbasis es zu einem nahezu idealen Umfeld, um die Daten zu sammeln, die jedes autonome Fahrzeugsystem benötigt, um zu reifen. Jeder in Zagreb betriebene Kilometer ist Kapital für Lernprozesse, das Verne in zukünftigen Expansions- oder Lizenzierungsverhandlungen monetarisieren kann.
Die Strategie erinnert in ihrer Struktur daran, wie bestimmte Pharmaunternehmen agilere regulatorische Märkte wählen, um klinische Validierungsphasen zu beschleunigen, bevor sie die FDA oder die EMA angreifen. Das Ziel ist nicht, in Zagreb zu bleiben; das Ziel ist es, in großen Märkten mit einer bereits amortisierten Lernkurve anzukommen.
Aus der Sicht des Portfolios vollzieht die Rimac Group einen Schritt, den nur wenige Hersteller hochleistungsfähiger Produkte die Disziplin hatten, es zu versuchen: das bestehende Cash-Generierungsgeschäft klar vom Geschäft zu trennen, das die Relevanz der Gruppe in zehn Jahren bestimmen wird, ohne ihre Kennzahlen zu vermischen, ohne ihre Governance zu kontaminieren und ohne dem zweiten Unternehmen zu verlangen, sich mit den Standards des ersten zu rechtfertigen. Sollte Verne scheitern, verliert Rimac eine begrenzte Erkundung. Wenn Verne skaliert, hat die Gruppe eine Position in der autonomen Mobilität aufgebaut, ohne ihren operativen Kern zu gefährden. Diese asymmetrische Risikostruktur ist technisch die richtige Art, die Zukunft aus der Gegenwart zu finanzieren.
