Novo Nordisk e os limites da vantagem do pioneiro: fricção e certeza na oferta total
Durante meses, a narrativa dominante sobre os medicamentos GLP-1 para perda de peso se baseou em uma ideia simples: quem chega primeiro, captura o mercado. A Novo Nordisk foi essa pioneira. Contudo, o mercado raramente recompensa a história e quase sempre recompensa a execução.
A reportagem da CNBC de 25 de fevereiro de 2026 reúne estimativas de cerca de 40% do mercado para a Novo Nordisk e de 60% para a Eli Lilly. O corpo da reportagem não especifica o território, o período de medição nem se a participação é calculada por vendas, prescrições ou volume. Tampouco demonstra que a fricção comercial explique essa distribuição. Para um CEO, um CFO ou um líder comercial, a estimativa abre uma pergunta estratégica: além do produto, que papel têm o acesso, a continuidade e a confiança em uma oferta que torne o resultado crível, repetível e defensável?
Este não é um artigo sobre farmacologia. É um artigo sobre arquitetura comercial em mercados de altíssimo valor, onde o cliente paga — com dinheiro, tempo e disciplina — por uma promessa muito específica.
O mito do pioneiro se quebra quando o cliente compra certeza, não história
Ser o primeiro serve para abrir uma categoria, mas não para fechá-la. No momento em que um mercado se valida, o cliente deixa de comprar o “descobrimento” e começa a comprar uma coisa muito mais fria: certeza percebida. Em um produto que promete perda de peso, a mente do comprador não opera com narrativa corporativa; trabalha com cálculos práticos. A verdadeira pergunta interna (sem precisar escrevê-la com sinais) é se o resultado aparecerá de forma consistente, sem sobressaltos e com o mínimo custo total de adoção.
A estimativa de cerca de 40% apresentada pela CNBC em fevereiro levanta os limites do pioneirismo, mas não identifica, por si só, as causas da mudança de participação. Do ponto de vista comercial, convém investigar duas forças. São hipóteses a verificar, não um diagnóstico comprovado da Novo.
A primeira força é a comoditização acelerada: uma vez que há mais de um ator com propostas comparáveis para o cliente, o “fui primeiro” torna-se irrelevante. O cliente não compara mais contra “nada”, mas contra “outra alternativa válida”. E nesse momento, a diferenciação deixa de ser uma mensagem e se torna um sistema: disponibilidade, continuidade de uso, experiência do paciente, relacionamento com pagadores, e uma cadeia de suprimento que não falha no ponto exato em que o cliente decide se continua ou abandona.
A segunda força é a redistribuição do poder. Na saúde, o comprador final nem sempre é o único decisor. Existem prescritores, seguradoras, sistemas de reembolso e critérios de cobertura. Cada elo introduz fricção e, por conseguinte, oportunidades para que um concorrente ganhe com uma proposta que reduza passos, incerteza ou tempos.
No marketing, isso se traduz em algo incômodo: o posicionamento não se defende apenas com campanhas, mas com uma experiência que o cliente valorize manter. Se o mercado está em movimento, cabe investigar quais alternativas oferecem maior valor ou fazem a mudança parecer mais segura ou menos custosa. O movimento da participação de mercado, por si só, não responde a essa pergunta.
A fricção pode enfraquecer a participação quando cresce mais rápido que o valor percebido
Em categorias de alta demanda, é tentador atribuir tudo ao preço ou à publicidade. Esse enfoque deixa de fora obstáculos que também convém medir quando o produto já é amplamente conhecido. A fricção acumulada é uma explicação comercial possível, não uma causa que possamos considerar comprovada neste caso.
A fricção não é um conceito abstrato. É tudo que se interpõe entre o cliente e o resultado: o esforço para conseguir o produto, a continuidade do tratamento, a variabilidade no acesso, o custo financeiro total, e o risco de que o processo seja interrompido. Em uma terapia voltada para perda de peso, a interrupção não é um detalhe operacional; é um golpe direto à percepção de que “isso funciona para mim”. Se o cliente percebe que o caminho é instável, sua disposição a pagar se debilita e sua abertura para alternativas cresce.
Por isso, a estimativa histórica de cerca de 40% serve como ponto de partida para examinar a execução, não como prova de que ela explique a participação. Para esse exame comercial em mercados de saúde de grande escala, proponho dois painéis paralelos:
1. Painel de acesso: quão fácil é iniciar e manter o tratamento em condições reais, não apenas em apresentações.
2. Painel de confiança: quão robusta é a percepção de que o resultado se sustentará ao longo do tempo.
A concorrência não precisa “ser melhor em tudo” para conquistar clientes: pode encontrar uma oportunidade no trecho em que mais se perdem. A continuidade e a experiência são possibilidades a medir, não o gargalo comprovado da Novo. E aqui há um ponto crítico para líderes comerciais: um produto forte não dispensa a revisão de um percurso do cliente frágil.
O erro típico dos incumbentes é tratar isso como um problema de comunicação. Investem em explicar, educar, persuadir. Enquanto isso, o concorrente simplifica o caminho ou aumenta as chances de sucesso percebido. Em termos de conversão, o mercado é ganho ao fazer com que dizer que sim seja o caminho de menor resistência.
A competição em GLP-1 também se dá na oferta total
A reportagem da CNBC aborda as dificuldades da Novo e o avanço da Eli Lilly. Minha leitura comercial propõe examinar também as defesas em torno de produtos já conhecidos. Ela não permite concluir que eficácia clínica, segurança, preço ou inovação tenham deixado de importar, nem que uma falha de acesso explique, por si só, a competição entre as duas empresas.
Nessa perspectiva, a unidade de análise se amplia do produto isolado para a oferta total: tudo que rodeia o produto e influencia se o cliente o adota, o sustenta e o recomenda. Em setores regulados, essa oferta total inclui elementos que o marketing não controla completamente, mas que a liderança pode priorizar.
Para entender isso, é preciso observar a dinâmica de poder. O cliente final deseja resultados com o mínimo sacrifício. O sistema de saúde quer previsibilidade de custos e regras claras. O prescritor deseja confiança clínica e um processo que não consuma energia administrativa. Transformar esse conjunto em uma experiência fluida pode fortalecer uma oferta competitiva; não garante uma participação determinada.
Quando um concorrente ganha participação, estas são três alavancas comerciais que convém comparar, sem presumir que alguma explique, por si só, a mudança:
- Aumenta a certeza percebida: não apenas promete, mas reduz a sensação de risco ao longo do caminho.
- Reduz o tempo de espera: acelera início, reposição, continuidade.
- Diminui o esforço: menos passos, menos trâmites, menos interrupções.
O ponto mais importante é que nenhuma dessas alavancas se resolve com um desconto isolado. Competir por preço em uma categoria de alto valor é o atalho que destrói margem e deixa você sem orçamento para consertar o que realmente faz você perder.
A lição que proponho a partir deste caso não é que o mercado tenha deixado de avaliar a inovação da Novo. É que qualquer empresa com um produto vencedor deve examinar também seu sistema de entrega de valor. Uma falha nesse sistema pode favorecer a migração do cliente, mesmo que o produto continue sendo bom; verificar se isso ocorreu aqui exige evidência adicional.
O aprendizado para líderes de marketing e pricing: a participação se defende fazendo com que o “sim” seja óbvio
A partir da minha experiência em vendas e precificação, o aprendizado não é “façam mais branding”. É “tornem a oferta tão sólida que o cliente se sinta imprudente ao abandoná-la”. Isso requer disciplina e decisões impopulares.
Primeiro, defender participação exige identificar onde a conversão real se quebra. Não no anúncio, não na intenção declarada, mas no ponto exato onde a adoção se detém: acesso, continuidade, cobertura, reposição. A organização que mede esse funil completo — de prescrição a adesão sustentada — tem uma vantagem estrutural.
Segundo, a precificação de alto valor não se mantém por capricho. Sustenta-se quando o cliente sente que paga por um resultado provável, não por uma esperança. Se o mercado percebe que o resultado é menos seguro devido à fricção operacional, o preço alto deixa de parecer “premium” e começa a parecer “risco”. E quando o preço é visto como risco, a comparação com o concorrente torna-se imediata.
Terceiro, a defesa competitiva neste tipo de categoria se assemelha mais a engenharia do que a publicidade. Exige financiamento de capacidades que não são visíveis em um comercial, mas são sentidas no uso: continuidade, suporte, clareza de processos, e uma narrativa que não prometa mágica, mas consistência.
A estimativa de 40% publicada em fevereiro é um convite a não confundir liderança com inércia, não uma medição atual da Sustainabl nem uma explicação causal do caso. A vantagem do pioneiro deve ser defendida. Entre os ativos comerciais que importam estão a capacidade de entregar o resultado com alta confiabilidade e a de reduzir a fricção até que o cliente valorize manter a oferta. A proposta estratégica é desenhar experiências que reduzam a fricção, reforcem a certeza percebida e elevem a disposição a pagar, sem substituir a evidência clínica nem prometer resultados garantidos.