Ascender a CIO é fácil. Projetar uma arquitetura tecnológica que renuncie a algo, não.
A Oatey Co. traz uma história de 110 anos fabricando produtos de plomeria em Cleveland. Não é uma empresa de tecnologia, não está listada na bolsa e não precisa do reconhecimento do mercado para validar suas decisões internas. Quando uma empresa dessa natureza formaliza a promoção de sua VP de TI a Vice-Presidente Sênior e Diretora de Informação, a nova posição merece mais do que um simples comunicado de imprensa.
Liz Wells se juntou à Oatey em 2021. Quatro anos depois, assumiu a liderança formal da função tecnológica como VP de TI, e em abril de 2026 foi promovida a Vice-Presidente Sênior e Chief Information Officer. O próprio anúncio descreve seu mandato de forma incomum para esse tipo de comunicado: expansão de capacidades, disciplina operacional e um ambiente tecnológico alinhado com as prioridades do negócio. Três vetores distintos, mas um único denominador comum: a tecnologia a serviço de uma direção clara, não de uma acumulação de iniciativas.
O que me interessa analisar não é a promoção em si, mas o que isso revela sobre a postura estratégica de um fabricante industrial que decidiu colocar a função tecnológica no centro de sua arquitetura de governança.
O problema dos fabricantes industriais frente à TI
A indústria de manufatura está há uma década presa em um dilema: todos reconhecem que a tecnologia é prioritária, mas poucos estão dispostos a arcar com o custo de sua organização. O resultado é previsível. Sistemas legados que ninguém se atreve a tocar por medo de quebrar a cadeia de produção, iniciativas de transformação digital que coexistem com planilhas de 2003 e orçamentos de TI fragmentados entre dezenas de projetos que competem entre si sem uma linha de comando clara.
O padrão mais destrutivo não é a falta de investimento. É o investimento sem renúncia. Fabricantes médios e grandes investem em ERP, automação, cibersegurança, análise de dados e conectividade da planta, tudo ao mesmo tempo, com a mesma urgência e equipes que não têm capacidade de executar seis frentes simultaneamente com profundidade. O resultado é que tudo avança, mas nada se consolida. A empresa não se digitaliza: se digitaliza pela metade em várias frentes ao mesmo tempo, que é exatamente o mesmo que não se digitalizar.
Nesse contexto, a descrição do mandato de Wells durante seu ano como VP de TI comunica mais do que parece. "Expandir capacidades, reforçar a disciplina operacional e avançar em um ambiente tecnológico sofisticado" não é uma lista de conquistas, é a sequência lógica de uma transformação que alguém executou com critério de prioridade: primeiro se constrói a disciplina interna, depois se avança em sofisticação. Quem inverte a ordem, adquire tecnologia cara que opera em uma base operacional quebrada.
O que uma promoção revela sobre a governança de uma empresa
Promoções no nível C não são apenas reconhecimentos. Elas são sinais de alocação de poder, e o poder determina quais conversas acontecem na sala de comando e quais não acontecem. Quando uma empresa promove seu CIO a Vice-Presidente Sênior, está comunicando ao resto da organização algo muito específico: as decisões tecnológicas não são mais subordinadas às decisões de negócios, fazem parte do mesmo nível de deliberação.
Isso tem implicações concretas. Um VP de TI negocia seu orçamento com o CFO. Um SVP e CIO se senta na mesma mesa onde se discute a direção que a empresa tomará nos próximos cinco anos. A diferença não é cerimonial. É a diferença entre a tecnologia chegar tarde às conversas estratégicas ou moldá-las desde o início.
A Oatey é um fabricante com mais de um século de operação. Essa longevidade implica camadas de processos, sistemas e hábitos organizacionais que acumulam fricção ao longo do tempo. O fato de que a empresa esperou para consolidar a liderança interna antes de elevar o cargo formal do CIO sugere uma sequência de decisões coerente: primeiro demonstrar capacidade de execução, depois ampliar o mandato. Isso não é o que fazem as empresas que confundem velocidade com estratégia.
A disciplina de não querer transformá-lo tudo de uma vez
O comunicado da Oatey usa uma frase que merece destaque: "ambiente tecnológico alinhado com prioridades do negócio". À primeira vista, parece linguagem corporativa padrão. Lida com atenção, é uma declaração de renúncia.
Alinhar a tecnologia com as prioridades do negócio significa, necessariamente, que algumas capacidades tecnológicas possíveis foram deixadas de fora do plano. Isso significa que alguém, em alguma reunião de orçamento, argumentou a favor de uma iniciativa e a resposta foi: não agora, isso não está em nossa linha de prioridades. Esse "não" é o ativo estratégico mais difícil de construir em qualquer organização, e é o que mais frequentemente se destrói quando a pressão por mostrar transformação supera a disciplina de manter o foco.
Os fabricantes industriais que fracassam em suas transformações tecnológicas não falham por falta de investimento ou de talento. Eles falham porque tentam modernizar simultaneamente a cadeia de suprimentos, a experiência do cliente, a planta de produção e os sistemas de gestão, com a mesma equipe, no mesmo ciclo orçamentário, sob a mesma pressão por resultados trimestrais. A dispersão não é uma falha de execução: é uma falha de design estratégico que ocorre antes do início do primeiro projeto.
A Oatey tem um século de experiência em escolher o que fazer bem e o que deixar de lado. Que seu modelo de governança tecnológica pareça refletir a mesma lógica não é uma coincidência cultural. É consistência.
O desafio que vem pela frente
A promoção de Wells a CIO não fecha nenhum ciclo. O abre. Seu novo mandato inclui o desenvolvimento e execução da estratégia de TI da Oatey, o que, em um fabricante desta escala e trajetória, implica decisões difíceis: quais sistemas legados serão descontinuados, quais fornecedores serão consolidados, quais capacidades serão construídas internamente e quais serão terceirizadas permanentemente.
Cada uma dessas decisões terá perdedores internos. Áreas que perdem autonomia sobre suas próprias ferramentas, fornecedores que perderão contratos, equipes que terão que aprender a operar de maneiras diferentes. A autoridade formal do cargo não resolve essa fricção. A clareza sobre qual problema estratégico a empresa está tentando resolver com sua arquitetura tecnológica resolve isso, e a disposição de manter essa direção mesmo que gere resistência.
Isso é o que separa um CIO que administra TI de um CIO que projeta vantagem competitiva. E essa diferença não é medida pelo título do cargo.
Os executivos que constroem organizações duradouras não o fazem acumulando capacidades até que algo funcione. Eles fazem isso escolhendo, com precisão cirúrgica, as poucas apostas que vão sustentar com toda a organização por trás, e abandonando o restante sem nostalgia. O nível C que não sente o peso do que deixou de lado provavelmente nunca tomou uma decisão estratégica de verdade.