{"version":"1.0","type":"agent_native_article","locale":"pt","slug":"the-joint-e-o-marketing-que-transforma-bem-estar-em-habito-mmon0me6","title":"The Joint e o marketing que transforma bem-estar em hábito","primary_category":"marketing","author":{"name":"Clara Montes","slug":"clara-montes"},"published_at":"2026-03-13T08:22:48.658Z","total_votes":91,"comment_count":0,"has_map":false,"urls":{"human":"https://sustainabl.net/pt/articulo/the-joint-e-o-marketing-que-transforma-bem-estar-em-habito-mmon0me6","agent":"https://sustainabl.net/agent-native/pt/articulo/the-joint-e-o-marketing-que-transforma-bem-estar-em-habito-mmon0me6"},"summary":{"one_line":"The Joint Corp. voltou aos números positivos enquanto suas vendas comparáveis caíam. A diferença não está na quiroprática, mas no marketing nacional e franquias mais leves.","core_question":"The Joint Corp. voltou aos números positivos enquanto suas vendas comparáveis caíam. A diferença não está na quiroprática, mas no marketing nacional e franquias mais leves.","main_thesis":"The Joint Corp. voltou aos números positivos enquanto suas vendas comparáveis caíam. A diferença não está na quiroprática, mas no marketing nacional e franquias mais leves."},"content_markdown":"## The Joint e o marketing que transforma bem-estar em hábito\n\nA imagem financeira da The Joint Corp. em 2025 parece, à primeira vista, contraditória. Seus **receitas subiram para 54,9 milhões de dólares** em comparação aos 52,2 milhões de 2024, e sua **perda líquida foi reduzida de 5,8 milhões** para um **lucro líquido de 2,9 milhões**. O **EBITDA ajustado foi elevado a 13,0 milhões**, um aumento de **13,9%**. Contudo, o pulso comercial do sistema não acompanha essa clareza: as **vendas do sistema** (o total faturado por todas as clínicas, e não o que entra como receita contábil da corporação) cresceram apenas **0,4%** e as **vendas comparáveis** caíram **0,4%** no ano e **3,8%** no quarto trimestre. Mesmo assim, a companhia aumentou no trimestre o gasto em **vendas e marketing em 25,2%** para **3,5 milhões**, acreditando que essa mudança se deve ao foco em marketing nacional. Essa informação foi divulgada em 12 de março de 2026 por meio da GlobeNewswire.\n\nQuando uma empresa melhora a rentabilidade enquanto as vendas comparáveis estão em queda, a análise útil para um líder de marketing não é celebrar a eficiência sem nuances. É entender o padrão operacional: a The Joint está promovendo uma transformação (“Joint 2.0”) para se tornar uma franqueadora quase pura, **refranquendo 41 clínicas** em 2025, com **27 em processo**, e reduzindo sua exposição a clínicas próprias ou geridas. A empresa encerrou o ano com **960 clínicas** (885 franqueadas e 75 próprias/geridas), uma queda em relação a 967 em 2024, com **29 aberturas** e **36 fechamentos**. Paralelamente, recomprou **1,3 milhões de ações por 11,3 milhões** e terminou com **23,6 milhões** em caixa sem restrições, além de uma linha de crédito não utilizada de **20 milhões** até 2027. Essa situação é relevante porque define o tipo de marketing que se torna racional: menos marketing “para contar uma história” e mais marketing para sustentar um motor de visitas recorrentes e royalties resilientes.\n\n## Quando o marketing sobe e as comparações caem\n\nO dado incômodo está à vista: **no quarto trimestre, as vendas do sistema caíram 3,9%** e as **comparáveis 3,8%**, enquanto os gastos com vendas e marketing aumentaram 25,2%. Seria fácil rotular isso como ineficiência; no entanto, seria um erro precipitado. A leitura correta depende do que a empresa estava adquirindo com esse gasto.\n\nA The Joint atribui o aumento a uma mudança em direção ao **marketing nacional**. Esse tipo de investimento raramente se traduz em resposta imediata no mesmo trimestre, especialmente em serviços onde o consumo está ligado à dor, estresse, rotina e orçamento discrecionário. Em um modelo de franquia, o marketing corporativo também desempenha uma função secundária, mas crítica: padroniza a demanda e reduz a volatilidade entre locais, o que melhora a saúde do sistema e, por extensão, a capacidade de vender licenças. Aqui aparece outro sinal: a companhia **vendeu 31 licenças de franquia** em 2025, uma queda em relação às 46 de 2024. Com menos licenças vendidas e fechamentos de unidades, o marketing nacional pode estar atuando como estabilizador do ativo principal, que não é a clínica própria, mas a percepção de que “abrir uma Joint” gera tráfego.\n\nContudo, o marketing não é avaliado pela intenção, mas por seu efeito operacional. Se o sistema fechou com **14,4 milhões de visitas** (contra 14,7 milhões em 2024), o desafio é concreto: manter a recorrência em uma categoria onde muitos consumidores “entram por dor” e “saem quando se sentem melhor”. Nesse percurso, o marketing se torna a ponte entre um serviço episódico e um hábito. Se a ponte falha, as comparáveis caem, mesmo que a empresa corte custos ou refranquicie.\n\nA consequência para o marketing é que o objetivo não pode ser apenas a aquisição. Em clínicas de serviços, uma campanha nacional que não diminui a atrição e não impulsiona a frequência acaba inflacionando o CAC do sistema e tensionando o franqueado, embora o corporação mostre um EBITDA melhor devido a uma estrutura mais leve.\n\n## A franquia como produto e o consumidor como árbitro\n\nA mudança em direção a um franqueador puro é, financeiramente, uma jogada de disciplina: menos ativos operacionais, menos custos diretos, mais receitas de royalties e taxas e um perfil de margens que normalmente resiste melhor quando o consumo diminui. A própria companhia destaca avanços nessa direção e seu progresso em se tornar um “franqueador puro”. Essa transição aparece nos números: de **125 clínicas próprias/geridas em 2024** passou para **75** em 2025, com o objetivo de continuar a reduzir.  \n\nEm termos de marketing, essa mudança altera quem é o “cliente” imediato da corporação. O paciente não desaparece, mas o franqueado surge como comprador de um pacote: marca, geração de demanda, aprendizados operacionais e economia unitária provável. Quando a empresa refranquicia 41 clínicas e tem 27 em processo, ela está reescrevendo sua promessa ao franqueado: menor risco de operação centralizada, mais consistência e suporte.\n\nO problema é que esse suporte se valida onde mais dói: nas vendas comparáveis e na frequência de visita. Em 2025, o sistema praticamente não cresceu em vendas e caiu em visitas. Isso não invalida o modelo de franquia, mas exige que o marketing seja menos “mídia” e mais “mecânica”: que melhore a conversão local, reduza o abandono e acelere o ponto de equilíbrio das aberturas. A companhia afirma avanços como “menor atrição” e “breakeven mais rápido” nas novas aberturas, até “metade do tempo anterior”, mas sem apresentar números específicos na fonte. Sem esses detalhes, a prudência executiva é assumir que o efeito existe, mas é desigual: algumas clínicas provavelmente estão melhorando sua curva; outras estão sendo fechadas devido ao baixo desempenho.\n\nA chave é reconhecer que, em serviços de bem-estar sem fricção de seguro, o consumidor atua como árbitro semanal, não anual. Se a proposta não é confortável, previsível e fácil de repetir, o paciente não retorna. O franqueado percebe isso na caixa antes de ninguém. Por isso, em um modelo de capital leve, o marketing corporativo é uma promessa operacional: gera consistência de demanda para que o sistema não se frature por resultados discrepantes.\n\n## O que revela a queda de visitas sobre o “trabalho” do usuário\n\nOs **14,4 milhões de visitas** de 2025 são enormes em termos absolutos, mas a queda em relação a 2024 importa pelo que insinua sobre o comportamento. A quiroprática em formato varejo tem uma vantagem óbvia: reduz barreiras, simplifica o acesso e pode normalizar o cuidado como rotina. No entanto, essa mesma acessibilidade compete com uma realidade: o consumidor não acorda querendo “serviços quiropráticos”; deseja continuar funcionando com menos dor, mais mobilidade ou mais energia. Quando isso é alcançado, o serviço corre o risco de se tornar uma “missão cumprida” e sair do calendário.\n\nÉ aqui que o marketing nacional pode ser tanto um acerto quanto uma distração. Acerto, se transforma um serviço corretivo em um ritual de manutenção, com reconhecimento da marca e uma narrativa simples que faça sentido voltar. Distração, se for usado como um remédio para uma proposta que não está gerando repetição local suficiente. O dado de comparáveis negativas sugere que, pelo menos no curto prazo, o sistema enfrenta fricção nessa transição de “experimente” para “permaneça”.\n\nÉ importante também observar o quarto trimestre: **receitas corporativas de 15,2 milhões** (+3,1%), **EBITDA ajustado de 3,6 milhões** (+7,8%) e um **custo de receitas que caiu 11,5%** para 2,8 milhões. Isso demonstra execução financeira. Mas a demanda do sistema caiu. Quando isso acontece, o risco típico em franquias é a divergência: a corporação celebra margem; alguns franqueados sentem estagnação. A médio prazo, essa divergência se reflete em aberturas líquidas e na venda de licenças, que já é um indicador que já caiu.\n\nO marketing que precisa de um sistema assim não é apenas mais alcance. É uma arquitetura de repetição: comunicação que impulsione a frequência, ativos digitais que capturem a intenção local (a empresa menciona melhoria na autoridade de busca do site), e mensagens que se conectem com o avanço que o usuário “contrata”. Se o avanço é “continuar produindo sem perder um dia por dor”, o sistema deve projetar lembretes, assinaturas e experiências consistentes que transformem o alívio pontual em continuidade.\n\n## A projeção de 2026 limita o espaço para erros de marketing\n\nA empresa projeta para 2026 **vendas do sistema entre 519 e 552 milhões**, **comparáveis entre -3% e 3%**, e **EBITDA ajustado entre 12,5 e 13,5 milhões**, além de **30 a 35 aberturas franqueadas** (excluindo refranquiciamento) e a possibilidade de fechamentos adicionais de unidades de baixo desempenho. Essa faixa é uma admissão de incerteza comercial: é possível manter o motor, mas a recuperação das comparáveis não está garantida.\n\nPara o marketing, essa projeção estreita o espaço de manobra por duas razões. Primeiro, quando o objetivo financeiro é manter o EBITDA em um intervalo relativamente estável, o gasto em marketing se torna escrutinado com uma lógica de retorno, e não de experimentação. Segundo, se houver fechamentos de unidades fracas, a marca enfrenta um problema geográfico: cada fechamento abre um espaço de conveniência, e em varejo de serviços, a conveniência é parte do produto.\n\nAo mesmo tempo, a The Joint mantém flexibilidade financeira: **23,6 milhões** de caixa sem restrições, uma linha de crédito não utilizada de **20 milhões** e um programa de recompra com **5,7 milhões** restantes. É um balanço que permite manter investimento na marca, mas a recompra também revela uma prioridade: retorno ao acionista enquanto estabiliza o sistema. Nesse contexto, o marketing precisa justificar seu papel como estabilizador do ativo da franquia.\n\nOperacionalmente, o caminho mais razoável para capturar o intervalo alto da projeção não depende de inventar novas mensagens, mas sim de polir mecânicas repetíveis que reduzam o abandono e acelerem o ponto de equilíbrio de novas clínicas. A empresa já está tentando fazer isso com uma mudança para o marketing nacional e melhorias digitais, conforme seu comunicado. O teste será se as comparáveis deixarão de cair sem a necessidade de aumentar o gasto a um ritmo que comprometa o EBITDA.\n\nO aprendizado para qualquer marca de serviços de saúde no varejo é claro: quando o negócio migra para o modelo de franquia, o marketing deixa de ser um centro de custo “de marca” e passa a ser a infraestrutura do sistema. Se essa infraestrutura não converte visitas em hábitos, a expansão se torna frágil, mesmo que a corporação pareça mais leve.\n\n## O hábito é o produto que o consumidor está comprando\n\nO desempenho da The Joint em 2025 mostra uma empresa que melhorou a rentabilidade com uma estrutura mais leve, mas com sinais de pressão em repetição. O comportamento do consumidor que prevalece aqui é simples: o usuário contrata esse tipo de serviço para **continuar funcionando com menos fricção física**, e a inovação comercial consiste em transformar esse alívio em **rotina sustentável**, e não em uma visita isolada.","article_map":null}