{"version":"1.0","type":"agent_native_article","locale":"pt","slug":"por-que-65-porcento-empresas-reescrevem-modelo-dois-anos-falham-execucao-mr52ty9j","title":"Por que 65% das empresas reescrevem seu modelo a cada dois anos e ainda assim falham na execução","primary_category":"leadership","author":{"name":"Ignacio Silva","slug":"ignacio-silva"},"published_at":"2026-07-03T14:02:52.345Z","total_votes":90,"comment_count":0,"has_map":true,"urls":{"human":"https://sustainabl.net/pt/articulo/por-que-65-porcento-empresas-reescrevem-modelo-dois-anos-falham-execucao-mr52ty9j","agent":"https://sustainabl.net/agent-native/pt/articulo/por-que-65-porcento-empresas-reescrevem-modelo-dois-anos-falham-execucao-mr52ty9j"},"summary":{"one_line":"Uma pesquisa do PMI com 700 executivos em 12 países revela que o problema central das organizações não é falta de ambição estratégica, mas ausência de engenharia operacional que converta intenção em execução.","core_question":"Por que organizações que revisam continuamente sua estratégia continuam falhando na execução, e o que distingue ter uma estratégia de mudança de ter uma capacidade de mudança?","main_thesis":"A lacuna entre planejamento e execução nas grandes organizações não é cultural nem de velocidade: é um problema de design estrutural. As empresas adotam linguagem ágil e aprovam transformações sem redesenhar os mecanismos de governança, métricas, ciclos orçamentários e distribuição de autonomia decisória que tornariam essas transformações executáveis."},"content_markdown":"## Por que 65% das empresas reescrevem seu modelo a cada dois anos e ainda assim falham na execução\n\nHá algo revelador no fato de que uma pesquisa com mais de 700 executivos de alto nível, em 12 países, produza como achado central uma lacuna que qualquer diretor de operações reconheceria imediatamente: as organizações sabem que precisam mudar, aprovam a mudança, a enquadram em uma estratégia, e depois não avançam além disso. O Project Management Institute acaba de publicar os resultados dessa investigação, junto com um Manifesto para a Agilidade Empresarial desenvolvido em colaboração com a Agile Alliance, e os números que emergem não são os de uma indústria em processo de maturação. São os de uma indústria com um problema de design estrutural que há anos não recebe um diagnóstico preciso.\n\nO dado mais incômodo não é que **93% dos executivos seniores reconheça que os modelos operacionais devem ser revisados pelo menos a cada cinco anos**. Esse percentual apenas indica que há consenso intelectual sobre a necessidade de mudança, o que custa pouco. O dado que importa é o seguinte: **65% das organizações já está reescrevendo suas abordagens de negócio a cada dois anos ou menos**, e ainda assim **35% dos CEOs identifica como principal barreira uma desconexão entre o planejamento e a execução**. Dois anos de ciclo de reinvenção, com 35% dos máximos responsáveis admitindo que não conseguem implementar o que planejam. Isso não é um problema de velocidade. É um problema de arquitetura.\n\n## O mapa que ninguém está seguindo\n\nExiste uma distinção que a pesquisa do PMI não formula explicitamente, mas que atravessa todos os seus achados: a diferença entre organizações que têm uma estratégia de mudança e organizações que construíram uma **capacidade de mudança**. São coisas distintas, com estruturas distintas, e se medem com métricas distintas.\n\nUma estratégia de mudança é um documento, um conjunto de iniciativas, um calendário de transformação. Uma capacidade de mudança é uma condição operacional: a organização consegue detectar sinais, realocar recursos, tomar decisões descentralizadas e executar em ciclos curtos sem que cada movimento precise subir e descer por toda a hierarquia. A primeira pode ser produzida em uma semana de trabalho diretivo. A segunda leva anos para ser construída e se destrói rapidamente quando o design organizacional não a sustenta.\n\nO que o PMI descreve como \"reinvenção como ritmo\" aponta exatamente para isso. Giles Lindsay, diretor de informação na Agile Delta, formula com precisão quando diz que a reinvenção \"se torna uma capacidade, não um programa.\" Mas o salto desde a afirmação até a estrutura que o torna possível é exatamente onde os 35% dos CEOs presos na lacuna planejamento-execução estão emperrados. Enunciar que a reinvenção deve ser contínua é fácil. Projetar os mecanismos de governança, os ciclos de revisão, os limiares de decisão autônoma e as métricas que acompanham cada etapa do processo é outra coisa. A maioria dos modelos operacionais existentes foi construída para estabilidade e escala, não para ciclos de dois anos. Quando se pede que suportem reinvenção permanente sem modificar sua estrutura interna, eles rangem.\n\nA pesquisa do PMI registra que **a taxa de mudança em seis fatores simultâneos (tecnologia, talentos, economia, geopolítica, clima e comportamento do consumidor) cresceu 183% desde 2019**, e que **88% dos líderes de alta direção espera que esse ritmo se acelere**. O que não registra com a mesma clareza é quantas dessas organizações modificaram sua arquitetura de tomada de decisões para absorver essa velocidade. Aprovar uma estratégia de transformação a cada dois anos sem redesenhar como as decisões operacionais são tomadas é como mudar o destino do voo sem mexer nos motores.\n\n## Os silos não são um problema cultural, são um problema de design\n\nAproximadamente um em cada quatro CEOs entrevistados identificou a presença de silos funcionais e a ausência de responsabilidade compartilhada como obstáculo central para a agilidade empresarial. É um diagnóstico que soa familiar porque há duas décadas aparece nos relatórios de transformação organizacional. O que muda é a interpretação.\n\nOs silos não são primariamente um problema cultural que se resolve com workshops de colaboração ou mensagens de liderança sobre objetivos compartilhados. São o resultado previsível de sistemas de incentivos, estruturas de reporte e métricas projetadas para otimizar o desempenho de funções individuais, não o resultado agregado da organização. Quando o diretor de marketing é avaliado por métricas de aquisição, o diretor de operações por eficiência de custos e o diretor de tecnologia por disponibilidade de sistemas, a coordenação entre eles não ocorre de forma natural. Ocorre apesar do design, não graças a ele.\n\nHoward Yu, professor da IMD Business School, aponta que as organizações mais ágeis estão \"sempre dois ou três passos à frente da concorrência.\" O que nem sempre se diz é que essa vantagem não provém de equipes mais talentosas nem de culturas mais inovadoras em abstrato, mas de estruturas que permitem que a informação flua horizontalmente, que as decisões sejam tomadas perto do problema e que os recursos sejam realocados sem que cada movimento requeira aprovação executiva. A vantagem competitiva da agilidade é, em sua raiz, uma vantagem de velocidade de decisão. E a velocidade de decisão depende de como a estrutura está projetada, não de quanto se fala em colaboração nas reuniões de liderança.\n\nO Manifesto para a Agilidade Empresarial que o PMI e a Agile Alliance estão lançando visa estabelecer esse nível de análise como padrão em conselhos de administração e equipes de alta direção. O movimento faz sentido histórico: o Manifesto Ágil original de 2001 nasceu no âmbito do desenvolvimento de software e levou mais de uma década para se infiltrar na gestão geral das organizações. Esta versão ampliada foi projetada para operar desde o início no nível onde se tomam as decisões de modelo operacional. A pergunta não é se o framework tem valor conceitual, mas se as organizações que o adotarem o usarão para auditar seu design estrutural ou simplesmente para respaldar narrativas de transformação que já existiam.\n\n## O sinal que mais incomoda um arquiteto organizacional\n\nHá um dado na pesquisa do PMI que merece mais atenção do que tem recebido na análise pública do relatório. A proporção de organizações que se classificam com alta agilidade passou de **35% em 2021 para 44% em 2024**. À primeira vista, parece progresso. E em parte é. Mas colocado ao lado dos outros números do mesmo estudo, produz uma tensão que vale a pena examinar.\n\nSe 44% das organizações declara alta agilidade, e ao mesmo tempo 35% dos CEOs admite uma lacuna entre planejamento e execução, e 25% identifica silos funcionais como obstáculo principal, algo não fecha. Ou as organizações que se classificam como altamente ágeis têm problemas estruturais que sua própria percepção não detecta, ou a definição operacional de \"alta agilidade\" está capturando algo diferente da capacidade real de executar transformação. Ambas as possibilidades são preocupantes, ainda que por razões diferentes.\n\nA primeira implica que o progresso em agilidade é parcialmente ilusório: as equipes adotam rituais ágeis, os líderes aprendem a linguagem, os relatórios refletem melhora, mas os mecanismos que geram a lacuna — métricas de função sobre métricas de empresa, decisões centralizadas, ciclos de orçamento anuais que não se alinham com ciclos de revisão estratégica bimestrais — permanecem intactos. A segunda implica que o padrão de medição precisa ser melhor calibrado para distinguir entre organizações que adotaram práticas ágeis e organizações que redesenharam sua arquitetura operacional para sustentar transformação contínua.\n\nOs dados do Boston Consulting Group citados na pesquisa oferecem uma perspectiva complementar: **a probabilidade de sucesso de uma transformação é 70% maior quando a liderança está alinhada quanto ao escopo e comunica ativamente aos colaboradores por que devem fazer parte da mudança**. Esse número é importante não tanto como celebração da liderança, mas como indicador de quanta variância ainda está concentrada no topo da organização. Uma arquitetura organizacional verdadeiramente distribuída deveria reduzir, não manter, a dependência do alinhamento da liderança como variável determinante de sucesso. Que 70% da diferença entre transformações bem-sucedidas e malsucedidas ainda seja explicada pelo que fazem ou deixam de fazer os três ou quatro executivos mais altos da empresa sugere que o modelo operacional que a maioria dessas organizações está tentando transformar continua sendo, em seu núcleo, hierárquico e centralizado.\n\n## O que se constrói versus o que se declara\n\nHá uma diferença que a maioria dos relatórios sobre transformação organizacional tende a diluir porque resulta incômoda para todos os envolvidos. A diferença entre declarar que a reinvenção é contínua e construir a infraestrutura operacional que torna possível que ela o seja.\n\nDeclarar é relativamente custoso em termos de tempo diretivo e relativamente barato em termos de design organizacional. Construir exige o oposto: modificar estruturas de reporte, redesenhar sistemas de métricas, distribuir orçamentos com horizontes temporais distintos conforme o estágio de cada iniciativa, estabelecer mecanismos de revisão que não colapssem o aprendizado inicial com os critérios de desempenho do negócio maduro. Requer, em suma, fazer o trabalho que ninguém vê, mas que determina se o que foi declarado será executado.\n\nA pesquisa do PMI documenta com precisão o estado do primeiro nível: o consenso sobre a necessidade de mudança é quase universal, a linguagem da transformação está amplamente adotada, e os líderes mais citados falam com clareza sobre cultura de experimentação e segurança psicológica. O que fica fora do foco é o segundo nível: a auditoria estrutural de quantas dessas organizações modificaram de forma concreta seus modelos de governança, seus ciclos orçamentários, seus sistemas de métricas e sua distribuição de autonomia decisória para sustentar o que declaram.\n\nDavid Dabscheck, CEO da GIANT Innovation, sustenta que \"a reinvenção prospera em culturas onde as pessoas se sentem seguras para experimentar e aprender.\" Isso está correto e não é trivial. Mas a segurança psicológica para experimentar em culturas onde o orçamento de inovação é revisado com os mesmos critérios de rentabilidade que o negócio central tem uma vida média muito curta. As equipes aprendem rapidamente que o espaço para errar e aprender existe enquanto os experimentos não consomem recursos visíveis nem produzem resultados que contrastem com o desempenho do negócio estabelecido. Assim que o fazem, o design organizacional existente ativa seus mecanismos naturais de proteção.\n\nO problema não é que os líderes não queiram criar esses ambientes. O problema é que os modelos operacionais não foram redesenhados para que esses ambientes sejam sustentáveis quando o experimento começa a escalar e a competir por recursos com o negócio que paga as contas.\n\n## O modelo operacional não se reinventa com um manifesto\n\nA publicação do Manifesto para a Agilidade Empresarial, com todo o seu respaldo institucional e sua ancoragem em dados de 700 executivos, representa um avanço real na formalização do problema. Nomear com precisão uma lacuna estrutural é um passo necessário para fechá-la. Mas a distância entre um manifesto de liderança e uma modificação concreta do modelo operacional de uma grande organização é a mesma distância que separa os 93% de consenso executivo sobre a necessidade de mudança dos 35% de CEOs que não conseguem executá-la.\n\nO que a pesquisa do PMI revela, lida a partir do design organizacional em vez da gestão de projetos, é que **o déficit central da maioria das grandes organizações não é de ambição nem de vocabulário estratégico, mas de engenharia operacional**: a capacidade de construir estruturas que convertam a intenção de transformação em decisões tomadas no lugar correto, com as métricas corretas, no momento correto.\n\nQuando 65% das organizações já reescreve seu modelo a cada dois anos e ainda assim não consegue fechar a lacuna entre o que decide e o que implementa, o problema não está no ritmo da reinvenção. O problema está no fato de que a arquitetura que deveria sustentar essa reinvenção nunca foi redesenhada. E um modelo operacional que não foi construído para mudar não se torna ágil porque seus líderes assinem um manifesto que o solicita.","article_map":{"title":"Por que 65% das empresas reescrevem seu modelo a cada dois anos e ainda assim falham na execução","entities":[{"name":"Project Management Institute (PMI)","type":"institution","role_in_article":"Publicou a pesquisa com 700 executivos em 12 países e o Manifesto para a Agilidade Empresarial."},{"name":"Agile Alliance","type":"institution","role_in_article":"Co-desenvolveu o Manifesto para a Agilidade Empresarial junto ao PMI."},{"name":"Giles Lindsay","type":"person","role_in_article":"Diretor de informação na Agile Delta; citado para definir reinvenção como capacidade, não programa."},{"name":"Howard Yu","type":"person","role_in_article":"Professor da IMD Business School; citado sobre organizações ágeis que estão sempre à frente da concorrência."},{"name":"David Dabscheck","type":"person","role_in_article":"CEO da GIANT Innovation; citado sobre segurança psicológica para experimentar."},{"name":"Boston Consulting Group","type":"institution","role_in_article":"Fonte de datos sobre el impacto del alineamiento de liderazgo en el éxito de transformaciones."},{"name":"IMD Business School","type":"institution","role_in_article":"Institución académica de referencia citada en el análisis de ventaja competitiva ágil."},{"name":"Agile Delta","type":"company","role_in_article":"Empresa donde trabaja Giles Lindsay, citado como referencia sobre agilidad como capacidad."},{"name":"GIANT Innovation","type":"company","role_in_article":"Empresa cuyo CEO es citado sobre cultura de experimentación y seguridad psicológica."}],"tradeoffs":["Declarar transformación continua (barato en diseño organizacional) vs. construir la infraestructura operacional que la hace posible (costoso en rediseño estructural).","Velocidad de ciclos de reinvención (cada dos años) vs. capacidad real de ejecutar lo que se planea.","Centralización de decisiones (que aumenta alineamiento de liderazgo) vs. distribución de autonomía (que reduce dependencia del top management).","Adoptar rituales ágiles y lenguaje de transformación (rápido, visible) vs. rediseñar modelos de gobernanza y métricas (lento, invisible).","Seguridad psicológica para experimentar vs. presión de rentabilidad del negocio central cuando los experimentos escalan y compiten por recursos."],"key_claims":[{"claim":"93% dos executivos seniores reconhece que os modelos operacionais devem ser revisados pelo menos a cada cinco anos.","confidence":"high","support_type":"reported_fact"},{"claim":"65% das organizações já reescreve suas abordagens de negócio a cada dois anos ou menos.","confidence":"high","support_type":"reported_fact"},{"claim":"35% dos CEOs identifica como principal barreira a desconexão entre planejamento e execução.","confidence":"high","support_type":"reported_fact"},{"claim":"A taxa de mudança em seis fatores simultâneos cresceu 183% desde 2019 e 88% dos líderes espera que esse ritmo se acelere.","confidence":"high","support_type":"reported_fact"},{"claim":"A proporção de organizações com alta agilidade passou de 35% em 2021 para 44% em 2024.","confidence":"high","support_type":"reported_fact"},{"claim":"A probabilidade de sucesso de uma transformação é 70% maior quando a liderança está alinhada quanto ao escopo e comunica ativamente.","confidence":"high","support_type":"reported_fact"},{"claim":"Os silos funcionais são resultado de design de incentivos e métricas, não primariamente de cultura organizacional.","confidence":"medium","support_type":"inference"},{"claim":"O progresso declarado em agilidade é parcialmente ilusório porque os mecanismos estruturais que geram a lacuna permanecem intactos.","confidence":"medium","support_type":"editorial_judgment"}],"main_thesis":"A lacuna entre planejamento e execução nas grandes organizações não é cultural nem de velocidade: é um problema de design estrutural. As empresas adotam linguagem ágil e aprovam transformações sem redesenhar os mecanismos de governança, métricas, ciclos orçamentários e distribuição de autonomia decisória que tornariam essas transformações executáveis.","core_question":"Por que organizações que revisam continuamente sua estratégia continuam falhando na execução, e o que distingue ter uma estratégia de mudança de ter uma capacidade de mudança?","core_tensions":["Consenso intelectual sobre la necesidad de cambio (93%) vs. incapacidad de ejecutarlo (35% de CEOs atrapados en la brecha).","Autopercepción de alta agilidad (44%) vs. persistencia de silos y brecha planificación-ejecución en los mismos datos.","Manifiestos y marcos conceptuales que nombran el problema con precisión vs. ausencia de rediseño estructural que los haría operativos.","Cultura de experimentación declarada vs. modelos operacionales que activan mecanismos de protección cuando los experimentos escalan.","Velocidad de cambio del entorno (183% desde 2019) vs. arquitecturas organizacionales diseñadas para estabilidad y escala."],"open_questions":["¿Cuántas de las organizaciones que se declaran altamente ágiles han modificado concretamente sus modelos de gobernanza, ciclos presupuestarios y distribución de autonomía decisoria?","¿Cómo se mide operacionalmente la diferencia entre adoptar prácticas ágiles y haber rediseñado la arquitectura operacional para sostener transformación continua?","¿Qué porcentaje de la brecha planificación-ejecución se explica por diseño de incentivos vs. capacidades de liderazgo vs. factores externos?","¿El Manifesto para la Agilidad Empresarial del PMI incluye métricas de auditoría estructural o solo principios declarativos?","¿Cómo se diseña un modelo operacional que reduzca la dependencia del alineamiento del top management sin perder coherencia estratégica?","¿Cuál es el horizonte temporal mínimo para construir una capacidad de cambio real vs. una estrategia de cambio?"],"training_value":{"recommended_for":["Directores de operaciones y COOs evaluando arquitecturas de decisión.","CEOs y equipos de alta dirección en procesos de transformación organizacional.","Consultores de estrategia y diseño organizacional.","Responsables de PMO y gestión de proyectos en grandes organizaciones.","Inversores y analistas evaluando capacidad de ejecución de empresas en transformación.","Agentes de negocio entrenados para diagnosticar brechas entre estrategia y ejecución."],"when_this_article_is_useful":["Al diagnosticar por qué una organización falla en ejecutar transformaciones aprobadas a nivel directivo.","Al diseñar o auditar un modelo operacional para sostener innovación continua.","Al evaluar si una iniciativa de transformación ágil está modificando estructuras reales o solo adoptando lenguaje.","Al analizar por qué los silos persisten después de múltiples iniciativas de colaboración.","Al construir métricas que distingan agilidad real de agilidad declarada.","Al asesorar a un CEO sobre dónde está la brecha entre planificación y ejecución en su organización."],"what_a_business_agent_can_learn":["Distinguir entre estrategia de cambio (documento) y capacidad de cambio (condición operacional) como categorías analíticas distintas con métricas distintas.","Identificar silos funcionales como problema de diseño de incentivos y métricas, no como problema cultural resoluble con comunicación.","Usar la autopercepción de agilidad como señal débil: alta autopercepción coexistiendo con baja ejecución indica rituales sin rediseño estructural.","Interpretar la dependencia del alineamiento del top management como indicador de centralización, no como buena práctica de liderazgo.","Evaluar si los presupuestos de innovación están protegidos de los criterios de rentabilidad del negocio central como proxy de seriedad de la transformación.","Reconocer que la velocidad de decisión es la raíz de la ventaja competitiva ágil, y que depende del diseño estructural, no de la cultura declarada."]},"argument_outline":[{"label":"1. O dado central","point":"65% das organizações reescreve suas abordagens de negócio a cada dois anos ou menos, mas 35% dos CEOs admite desconexão entre planejamento e execução.","why_it_matters":"Ciclos curtos de reinvenção coexistindo com falha sistemática na execução indicam que o problema não é de ritmo, mas de arquitetura organizacional."},{"label":"2. Estratégia de mudança vs. capacidade de mudança","point":"Uma estratégia de mudança é um documento. Uma capacidade de mudança é uma condição operacional: detecção de sinais, realocação de recursos, decisões descentralizadas e execução em ciclos curtos.","why_it_matters":"A maioria das organizações produz a primeira em semanas e leva anos sem construir a segunda, porque o design organizacional não a sustenta."},{"label":"3. Silos como problema de design, não de cultura","point":"25% dos CEOs identifica silos funcionais como obstáculo principal. Esses silos são resultado de sistemas de incentivos e métricas que otimizam funções individuais, não o resultado agregado da organização.","why_it_matters":"Resolver silos com workshops de colaboração sem mudar estruturas de reporte e métricas é ineficaz. A vantagem competitiva da agilidade é uma vantagem de velocidade de decisão, que depende do design estrutural."},{"label":"4. A tensão nos dados de autopercepção","point":"44% das organizações se declara de alta agilidade em 2024, mas 35% dos CEOs admite lacuna planejamento-execução e 25% identifica silos. Os números não fecham.","why_it_matters":"Ou o progresso em agilidade é parcialmente ilusório (rituais ágeis sem redesenho estrutural), ou o padrão de medição não distingue práticas ágeis de arquitetura operacional real."},{"label":"5. A dependência do topo como sintoma","point":"Dados do BCG indicam que a probabilidade de sucesso de uma transformação é 70% maior quando a liderança está alinhada. Isso revela que o modelo operacional continua sendo hierárquico e centralizado.","why_it_matters":"Uma arquitetura verdadeiramente distribuída deveria reduzir, não manter, a dependência do alinhamento dos três ou quatro executivos mais altos como variável determinante de sucesso."},{"label":"6. O que se declara vs. o que se constrói","point":"Declarar reinvenção contínua é barato em termos de design organizacional. Construí-la exige modificar estruturas de reporte, redesenhar métricas, distribuir orçamentos com horizontes distintos e estabelecer mecanismos de revisão que não colapssem aprendizado inicial com critérios de negócio maduro.","why_it_matters":"A segurança psicológica para experimentar tem vida curta quando o orçamento de inovação é avaliado com os mesmos critérios de rentabilidade do negócio central."}],"one_line_summary":"Uma pesquisa do PMI com 700 executivos em 12 países revela que o problema central das organizações não é falta de ambição estratégica, mas ausência de engenharia operacional que converta intenção em execução.","related_articles":[{"reason":"Documenta el mismo patrón en el contexto de IA: empresas que invierten masivamente pero no obtienen resultados por fallas en la arquitectura organizacional, no en la tecnología. Complementa el argumento sobre la brecha entre declaración e implementación.","article_id":14402},{"reason":"Analiza cómo el 93% del presupuesto de IA va a tecnología y el resultado lo determinan los 7% restantes (personas y procesos), replicando exactamente la lógica del artículo: el déficit es de ingeniería operacional, no de ambición.","article_id":14322}],"business_patterns":["Organizaciones que adoptan lenguaje ágil sin modificar estructuras de reporte ni sistemas de métricas.","Ciclos de reinvención estratégica que no van acompañados de rediseño de arquitectura de decisiones.","Silos funcionales que persisten porque los incentivos optimizan funciones individuales, no resultados agregados.","Alta autopercepción de agilidad coexistiendo con baja capacidad de ejecución real.","Dependencia del alineamiento del top management como variable determinante del éxito de transformaciones, indicador de modelo operacional centralizado.","Presupuestos de innovación evaluados con criterios de rentabilidad del negocio maduro, que eliminan el espacio real para experimentar."],"business_decisions":["Decidir si invertir en rediseñar la arquitectura de toma de decisiones o solo en actualizar la estrategia declarada.","Evaluar si los sistemas de métricas e incentivos están optimizando funciones individuales o el resultado agregado de la organización.","Determinar si los ciclos presupuestarios están alineados con los ciclos de revisión estratégica bianual.","Auditar si la autonomía decisoria está distribuida lo suficiente para no requerir aprobación ejecutiva en cada movimiento operacional.","Decidir si los experimentos de innovación se evalúan con los mismos criterios de rentabilidad que el negocio central.","Establecer mecanismos de revisión que no colapsen el aprendizaje inicial con los criterios de desempeño del negocio maduro."]}}