{"version":"1.0","type":"agent_native_article","locale":"pt","slug":"fim-mais-redes-commerce-media-mm96syu5","title":"O fim do \"mais redes\" em commerce media: ganha quem reduz fricção e transforma dados em decisões","primary_category":"marketing","author":{"name":"Clara Montes","slug":"clara-montes"},"published_at":"2026-03-02T12:54:06.626Z","total_votes":87,"comment_count":0,"has_map":false,"urls":{"human":"https://sustainabl.net/pt/articulo/fim-mais-redes-commerce-media-mm96syu5","agent":"https://sustainabl.net/agent-native/pt/articulo/fim-mais-redes-commerce-media-mm96syu5"},"summary":{"one_line":"O commerce media agora valoriza quem orquestra melhor dados e execução, enquanto a complexidade interna do anunciante define os vencedores.","core_question":"O commerce media agora valoriza quem orquestra melhor dados e execução, enquanto a complexidade interna do anunciante define os vencedores.","main_thesis":"O commerce media agora valoriza quem orquestra melhor dados e execução, enquanto a complexidade interna do anunciante define os vencedores."},"content_markdown":"## O fim do \"mais redes\" em commerce media: ganha quem reduz fricção e transforma dados em decisões\n\nÉ tentador enxergar o momento atual do commerce media como mais um capítulo de crescimento digital. Os dados parecem apoiar essa visão. Nos Estados Unidos, o gasto de anunciantes em mídia de varejo deve alcançar **71,09 bilhões de dólares em 2026**, segundo uma previsão da EMARKETER de dezembro de 2025 citada na análise da McKinsey. Globalmente, o mercado de mídia de varejo deve praticamente atingir **180 bilhões de dólares em 2025**, e a categoria mais ampla de commerce media ultrapassará **176 bilhões de dólares em 2028**.\n\nEntretanto, o que realmente importa não é apenas o tamanho do mercado, mas a mudança na dinâmica deste. A McKinsey descreve um ponto de inflexão: o setor está passando de uma expansão acelerada para uma maturidade estratégica, marcada pela consolidação, pressão por resultados e, acima de tudo, uma crescente necessidade de **abordagens de \"pila completa\"**. Isso significa que não basta mais vender anúncios em um ambiente fechado; é necessário conectar dados, ativação, medição e automação, permitindo que o comprador corporativo execute sem se sobrecarregar.\n\nPercebo isso como uma mudança no perfil do cliente. Durante anos, o cliente era “o orçamento” e seu entusiasmo. Hoje, o cliente é a **organização do anunciante**, com suas restrições: múltiplas equipes, diversas fontes de orçamento, várias redes e várias definições de sucesso. Quando esse cliente se torna o foco, a estratégia vencedora deixa de ser “acumular mídia” e passa a ser “reduzir fricção”.\n\n## A desaceleração não é fraqueza, é seleção natural\n\nA McKinsey aponta para uma desaceleração clara: o gasto em commerce media pode passar de um **CAGR de 20% nos últimos três anos para 14% nos próximos três**. Esse ainda é um crescimento superior ao da publicidade digital como um todo (9%) e, além disso, frente à contração da publicidade tradicional (CAGR negativo de 5%). Essa matemática se alinha a um padrão clássico de amadurecimento: quando uma categoria deixa de depender da novidade, cada dólar exigirá uma justificativa.\n\nEssa mudança se torna ainda mais evidente com um marco simbólico destacado pela EMARKETER: **a mídia de varejo superou o gasto em TV em 2025**. Isso tem implicações diretas nas expectativas internas. Quando uma linha orçamentária se torna o \"core\", o padrão de governança se eleva. Aparecem auditorias de desempenho, revisões de atribuição, exigências de consistência entre regiões e comparações diretas com outras formas de crescimento.\n\nÉ aqui que entra uma nuance frequentemente esquecida. O principal problema não é mais “encontrar orçamento”; é **defendê-lo** em um ambiente onde as empresas reacomodam recursos oriundos de vídeo digital, CTV e OTT para a mídia de varejo (22%), de display (20%), de social (18%) e de search (15%), de acordo com o framework da McKinsey. Esses porcentagens indicam movimento, mas também sinalizam tensão: cada realocação gera um novo contrato interno sobre quais KPIs têm prevalência.\n\nQuando o crescimento se modera, a categoria se torna menos indulgente. As plataformas e redes que conseguem sobreviver não são as que prometem mais alcance, mas sim aquelas que oferecem **menor custo de coordenação** para o anunciante e maior certeza na medição. O restante se transforma em “inventário” em um mercado onde o inventário já não é escasso.\n\n## Fragmentação: o verdadeiro custo que o anunciante arca\n\nA métrica que melhor ilustra a dor operacional não é a fatia de mercado da Amazon ou Walmart. Trata-se de **85% das marcas de bens de consumo embalados (CPG) já investem em quatro ou mais redes de mídia de varejo**, cada uma com sua própria taxonomia e padrões de medição, conforme análise da McKinsey. Isso representa um imposto direto sobre a execução.\n\nEm teoria, mais redes significam mais oportunidades de chegar ao consumidor. Na prática, isso gera mais trabalho invisível: conciliação de nomenclaturas, normalização de relatórios, reconciliação de resultados, discussões intermináveis sobre atribuição e um sem-fim de “traduções” entre as equipes. Este trabalho invisível não é custeado por uma única linha orçamentária; é arcado por toda a organização sob a forma de horas, atrasos e decisões tardias.\n\nA McKinsey também elenca a anatomia desse caos orçamentário: o financiamento já não pertence a um único proprietário. **74%** das organizações utilizam orçamentos de marca e upper funnel; **60%** possuem orçamentos dedicados à mídia de varejo; **55%** estão ligados ao ecommerce; **54%** focam em performance. Quase **47,5%** dos anunciantes retiram recursos de duas ou três linhas orçamentárias, e quase um terço recorre a quatro ou mais.\n\nEssa fragmentação orçamentária altera o jogo para as redes de mídia de varejo. Já não vendem para um único comprador, mas para uma coalizão interna: a marca busca a construção de valor, o departamento de performance quer retorno imediato, o ecommerce deseja eficiência comercial e a mídia de varejo quer aumento de share dentro do varejo. Se a rede não ajuda a alinhar essas prioridades com uma medição confiável e um fluxo de decisão simplificado, o anunciante não “compra mídia”; compra fricção.\n\nSob a perspectiva da inovação, esta é a parte mais intrigante: o verdadeiro usuário do sistema não é o consumidor que clica, mas sim a equipe que precisa operar sob essa complexidade sem perder controle. Em um mercado \"buyer-led\", conforme mencionado pela McKinsey, quem consegue reduzir a carga cognitiva e as tensões políticas internas se torna indispensável.\n\n## A consolidação não se decide por tamanho, mas pela capacidade de orquestração\n\nA McKinsey descreve um cenário onde **Amazon e Walmart concentram mais de 75% do setor de mídia de varejo**. A Amazon mantém vantagens estruturais e expande sua presença para ativo como TV, eventos esportivos e mídias fora de seu ambiente, apoiada em seu **Authenticated Graph** que conecta anunciantes com **90% dos lares dos EUA**. Já o Walmart aparece como a história competitiva a ser observada, aproveitando sua escala omnicanal e força no setor de alimentos e ampliando suas ambições com a aquisição da **Vizio**.\n\nSeria fácil cair na narrativa de “dois gigantes e o restante”. Contudo, o detalhe importante está em como a vantagem evolui. A McKinsey sugere que os limites naturais dos ambientes fechados estão forçando parcerias e expansões off-site. O exemplo explícito é a parceria entre **Instacart e Google**, além do próprio Authenticated Graph da Amazon.\n\nIsso expõe uma verdade desconfortável para muitas redes: o crescimento não se desbloqueia mais com “mais inventário dentro do varejista”, mas sim com **conectividade de dados e consistência na medição** através de busca, social, vídeo e varejo. Em outras palavras, a vantagem competitiva não se sustenta apenas por tráfego, mas pela capacidade de ser um sistema completo.\n\nA consequência financeira é direta. Quando uma rede vende apenas exposição, ela se vê presa a comparações de CPM e a negociações trimestrais. Quando oferece um sistema integrado de ativação e medição, consegue capturar orçamentos que antes estavam em silos distintos e se defender de maneira mais eficaz das pressões por cortes.\n\nEsse também é um ponto que altera o tipo de inovação que passa a ser relevante. A “inovação” pertinente aqui não é um novo formato publicitário, mas sim uma redução real nos tempos de planejamento, uma melhoria na qualidade dos dados ou uma atribuição que o CFO não rejeite por inconsistências. Trata-se de uma inovação voltada para a resolução de fricções operativas, e não apenas estéticas.\n\n## A IA deixa de ser um experimento quando o canal se torna ingovernável sem ela\n\nA McKinsey contextualiza outra mudança: a IA está deixando de ser uma ferramenta de otimização para se tornar uma infraestrutura essencial, acelerando como produtos são descobertos e como campanhas são otimizadas e medidas. Surge também o conceito de commerce agentic, onde agentes de IA desempenham um papel mais ativo em jornadas de compra, abrindo novas frentes de descoberta e monetização.\n\nAqui é importante manter um olhar crítico. A IA no commerce media não vence por ser \"inteligente\". Vence quando permite que se faça algo que, em escala humana, se torna impraticável: gerenciar centenas de combinações de públicos, criatividades, varejistas, localizações e objetivos com consistência. Com **85% dos CPG em quatro ou mais redes**, o gargalo não está na falta de ideias, mas na impossibilidade de operar essa complexidade.\n\nÉ aqui que entra o conceito de ``pila completa`` que a McKinsey destaca: a IA não serve se é apenas um acessório. Ela deve estar inserida em um sistema que conecte planejamento, compra, medição e aprendizado. Caso contrário, o anunciante obtém “modelos” que geram relatórios, mas não diminuem o ciclo de decisão.\n\nA verdadeira inovação, então, se torna desconfortável para as organizações. Ela exige uma “amnésia seletiva” no sentido empresarial: esquecer o fetiche pela ferramenta e redefinir o processo em função das necessidades do cliente interno. O problema é claro: fontes de orçamento em demasia, excessos de definições de sucesso, múltiplas plataformas e um trabalho manual excessivo. A IA, se implementada corretamente, representa uma solução para transformar essa confusão em um fluxo de decisões repetível.\n\nO teste de maturidade em 2026, como sugere o briefing, não será sobre quem anuncia mais capacidades, mas sobre quem conquista confiança. “Medições confiáveis” e “ativação omnicanal” emergem como diferenciais. Confiança é a palavra menos glamourosa e a mais rara quando o investimento se dispersa entre equipes que se auditam mutuamente.\n\n## O que o comprador corporativo está contratando já não é alcance, mas governabilidade\n\nA reviravolta estratégica que o briefing sintetiza para 2026 é clara: conexão em vez de expansão, orquestração em vez de proliferação, transformação em vez de otimização. Essa linguagem pode parecer abstrata, mas na prática significa algo muito específico: o anunciante adquire a capacidade de executar sem que sua própria complexidade o paralise.\n\nPara os líderes de redes de commerce media, o mandado é desenvolver produtos e serviços que diminuam a fricção entre equipes, unifiquem a medição e tornem os dados interoperáveis. Para os anunciantes, o imperativo também é exigente: desenhar uma governança interna que não trate a mídia de varejo como um “canal a mais”, mas sim como uma arquitetura que conecta marca, performance e ecommerce.\n\nDo ponto de vista do comportamento do consumidor, esse ponto é o que mais me interessa, pois revela uma paradoxa. Todo o setor se justifica por estar mais próximo do ato da compra e do shopper. Contudo, a batalha competitiva está sendo decidida, cada vez mais, no backoffice do anunciante: em sua capacidade de coordenar orçamentos, traduzir métricas e sustentar decisões.\n\nO sucesso dessa nova fase demonstra que o verdadeiro trabalho que o usuário corporativo está contratando no commerce media não é simplesmente a compra de anúncios dentro dos varejistas, mas sim **transformar a complexidade dispersa em crescimento mensurável sem fricção operacional**.","article_map":null}